Controllo progetto: monitoraggio e stato avanzamento lavori

Il monitoraggio e controllo di un progetto è un’attività estremamente critica poiché consente di valutarne costantemente l’andamento, misurare la performance dei gruppi di lavoro e verificare che gli obiettivi prefissati siano realistici.

Lo scopo del monitoraggio e controllo di un progetto è evidenziarne le deviazioni rispetto al Piano di Project Management e individuare l’esigenza di possibili azioni correttive prima che la situazione diventi irrecuperabile.

Deve in sostanza permettere una ripianificazione ed in alcuni casi riprogettazione delle attività, così da non disattendere gli obiettivi prestabiliti, analizzando in maniera approfondita le cause che hanno condotto ad eventuali scostamenti, rispetto a quanto definito nel Piano di Project Management.

Tale attività deve essere svolta con una metodica raccolta di informazioni riguardanti il lavoro delle risorse coinvolte nel progetto utilizzando appositi timesheet in cui ogni risorsa deve indicare periodicamente:

• il tempo speso sulle attività assegnate;
• gli eventuali costi sostenuti;
• la percentuale di completamento dei deliverables associati alle corrispondenti attività.

Per una verifica della correttezza di compilazione di tali informazioni, il Project Manager potrà prevedere una serie di audit e controlli periodici a campione.

La frequenza della raccolta dei dati ed i modelli dei documenti utilizzati devono essere definiti a priori nel Piano della Comunicazione di progetto.

In particolare, la frequenza è strettamente collegata al livello di “granularità” e profondità del controllo.

Questo a sua volta dipenderà dall’importanza, dalle dimensioni e dal costo del progetto o dai possibili rischi connessi.

A volte una raccolta di dati con frequenza troppo accentuata può essere improduttiva e portare a dati non attendibili oppure alla mancata comunicazione degli stessi; d’altra parte, una raccolta poco frequente può condurre ad una carenza di controllo del progetto.

È compito del Project Manager individuare la giusta combinazione tra livello di dettaglio, frequenza ed impegno richiesto a chi deve fornire tali informazioni, in modo da non intralciare l’attività operativa.

L’attività di controllo non deve tuttavia essere considerata esclusivamente un puro esercizio di consuntivazione ma soprattutto un’attività in grado di anticipare eventuali e potenziali crisi, così da poter introdurre in modo tempestivo le dovute misure correttive.

Tali misure possono comportare la ridefinizione del carico di lavoro e l’immissione di risorse o unità addizionali sfruttando al massimo le risorse disponibili (mediante straordinari o migliorando i ritmi di lavoro), acquisendo altre risorse, o ridistribuendo quelle esistenti in modo da convogliare le migliori competenze nelle aree di maggior criticità.

Queste alternativa devono però essere valutate con molta accortezza, in quanto la loro attuazione può comportare un incremento dei costi, una ridefinizione della tempistica di alcune attività, o una riduzione delle aspettative.

Requisiti per l’attività di controllo

Le condizioni che favoriscono il controllo di un progetto sono:

• che il progetto sia stato ricondotto a componenti elementari più facilmente gestibili e controllabili (ad. esempio per fasi o sottoprogetti);
• che il Piano di Project Management sia realistico, credibile, dettagliato a sufficienza per poter essere compreso anche da parte di chi non ha partecipato all’attività di pianificazione;
• che esista un processo di raccolta delle informazioni sui progressi in termini di avanzamento dei lavori ed utilizzo delle risorse;
• che il team di project management sia competente ed autorevole nel pianificare, produrre reports, prendere decisioni e gestire le eccezioni;
• che la gestione delle issues di progetto sia proceduralizzata e descritta nel Piano di Project Management;
• che la gestione delle modifiche al Piano di Project Management e le eventuali escalation siano proceduralizzate e descritte nel Piano di Project Management;
• che esista un commitment formalizzato da parte dei responsabili delle risorse assegnate, dello Sponsor e del Comitato di Cordinamento di progetto nell’attenersi a quanto previsto dalle procedure.

Major Review

Durante il processo di delivery e con periodicità definita e concordata nel Piano della Comunicazione di progetto (allegato al Piano di Project Management), lo Sponsor ed il Comitato di Coordinamento del progetto devono assicurarsi che:

• la qualità dei deliverables prodotti alla data sia accettabile e coerente con gli standard aziendali fissati nel Piano della Qualità (allegato al Piano di Project Management);
• i benefici attesi dal progetto siano ancora validi;
• i costi effettivamente sostenuti alla data e le stime a finire siano compatibili con gli obiettivi di business;
• le risorse necessarie a completare le attività siano disponibili e opportunamente formate;
• le motivazioni che hanno portato ad avviare il progetto siano ancora valide;
• i rischi sono ancora accettabili;
• il progetto nel suo insieme sia sostenibile.

A tal fine, il Project Manager deve produrre periodicamente una informativa per lo Sponsor ed il Comitato di Coordinamento in modo da favorire il loro processo decisionale. Tale informativa deve contenere:

• il progetto, la data di consuntivazione, il periodo di riferimento;
• i progressi maturati rispetto al piano ed i deliverables completati;
• l’utilizzo delle risorse (attuale rispetto al pianificato);
• i costi sostenuti (attuali rispetto al budget);
• i problemi o le eccezioni emerse nel periodo di riferimento;
• l’impatto delle issues e delle modifiche rispetto all’ambito di progetto;
• i deliverables che saranno completati nel periodo successivo;
• le previsioni riviste per quanto riguarda i tempi, i costi e l’Earned Value.

Lo Sponsor ed i componenti del Comitato di Coordinamento devono ricevere periodicamente questa informativa (con frequenza definita nel Piano della Comunicazione di progetto) prima di incontrare il Project Manager in modo da aver tempo di analizzarla e richiedere eventualmente altre informazioni o integrazioni.

In questo modo gli incontri periodici con il team di project management avranno una valenza prevalentemente decisionale.

Minor Review

Al fine di garantire il corretto procedere delle attività day-by-day, il Project Manager deve svolgere delle attività di controllo volte a garantire l’allineamento dei lavori con quanto previsto dal Piano di Project Management.

Ciò significa:

• allocare le risorse sulle attività coerentemente con quanto indicato nel piano;
• monitorare i progressi durante lo sviluppo dei deliverables concordati;
• assicurare che i deliverables rispettino gli standards di qualità (indicati nel Piano della Qualità);
• assicurare che vengano espletate le procedure previste per la consegna dei deliverables completati e che ne venga formalizzata l’accettazione da parte del cliente;
• monitorare i costi ed il livello di utilizzo delle risorse;
• analizzare i progressi, le eccezioni e gli interventi correttivi insieme con le risorse coinvolte svolgendo incontri periodici (Stato di avanzamento lavori o SAL).

Lo svolgimento delle riunioni per analizzare lo Stato di Avanzamento Lavori avrà una frequenza definita nel Piano della Comunicazione di progetto e dovrà essere preceduto dall’invio di un report alle risorse in modo che possano preventivamente prendere visione dei problemi e presentarsi all’incontro avendo già maturato delle proposte di soluzione. In questo modo il SAL avrà una finalità prevalentemente decisionale.

Gestione delle issues e delle modifiche

Tutti i progetti quando entrano nella fase di realizzazione devono confrontarsi quotidianamente con l’emergere di:

• problemi;
• errori;
• indisponibilità di risorse chiave;
• necessità di approfondimento;
• ripianificazioni;
• richieste di modifica rispetto al Piano di Project Management e/o ai deliverables previsti.

Al fine di gestire queste situazioni in modo non improvvisato ma strutturato e al fine di tener traccia di ogni intervento, il Project Manager deve definire una procedura per:

• registrare ogni issue (magari a cura del soggetto che la evidenzia);
• assegnare l’analisi della issue ad un componente del team di progetto con le necessarie competenze;
• qualificare ogni issue con gli elementi emersi dall’analisi;
• sviluppare delle raccomandazioni o delle ipotesi di soluzione (a seconda dei casi);
• calcolare il costo degli interventi da attuare e l’impatto sul progetto;
• identificarne i rischi associati;
• definirne il livello di priorità;
• valutarne la compatibilità con gli obiettivi e benefit di progetto;
• predisporre un piano di intervento e la relativa calendarizzazione delle attività (Gantt);
• approvare/rigettare il piano;
• se approvato, assegnare l’implementazione delle raccomandazioni o delle soluzioni a specifiche risorse;
• monitorare l’effettiva implementazione delle raccomandazioni o soluzioni individuate.

L’esistenza di una procedura formalizzata per la gestione delle issues di progetto è finalizzata a:

• responsabilizzare le risorse coinvolgendole nelle fasi di analisi ed implementazione e non lasciando il ruolo decisionale solo al Project Manager;
• tenere traccia di ogni passaggio e degli interventi attuati;
• risalire alle responsabilità in ogni momento del progetto.

In particolare, laddove emergono esigenze di modifica del Piano di Project Management e dell’ambito di progetto che richiedono una revisione degli accordi contrattuali, devono essere previste anche specifiche procedure di escalation.

Le modifiche al piano di progetto sono inevitabili. Raramente un responsabile di progetto termina un progetto con lo stesso piano definito in sede di prima pianificazione e d’altra parte, se non si dispone di un processo formale per esaminare, valutare e approvare eventuali modifiche, l’effetto risultante sarà una gestione incontrollata dell’ambito e dei deliverables da produrre.

Il proliferare incontrollato delle richieste di modifica tende a creare confusione e la confusione finisce per erodere il commitment per il progetto. Infatti si produce una generale diminuzione di qualità dei risultati con conseguente perdita di interesse quando un responsabile di progetto non può controllare le modifiche al piano di gestione del progetto.

Tipiche fonti di richiesta di modifiche sono:

• chiarificazione tardiva dei requisiti;
• ricerca continua di miglioramenti delle funzionalità;
• correzioni rispetto ad una pianificazione non svolta correttamente;
• aspettative del cliente o degli altri stakeholders non “intercettate” in fase di pianificazione;
• componenti e deliverables desiderati non esplicitati dal cliente;
• correzioni alle carenze dei prodotti realizzati dal progetto;
• opportunità di mercato o cambiamenti tecnologici che intervengono durante il ciclo di vita del progetto.

Configuration Management

Il processo per rivedere tutte le richieste di modifica, approvare le modifiche e gestire le modifiche da apportare ai deliverables, agli asset organizzativi, alla documentazione di progetto ed al Piano di Project Management si chiama “Controllo Integrato delle Modifiche” che fa parte del Configuration Management.

Il Controllo Integrato delle Modifiche è solitamente composto di tre elementi principali:

• Il Piano di Project Management che costituisce il riferimento (baseline) per valutare l’impatto delle modifiche richieste;
• Il Change Control Board che è costituito dai ruoli preposti ad esaminare, valutare, approvare o rifiutare le modifiche proposte. Solitamente è composto da alcuni dei seguenti ruoli: Project Manager, Configuration Manager, Esperti di sistema o di processo, Responsabili funzionali
• Il Sistema di Tracciamento delle modifiche che deve consentire di seguire ogni richiesta nei diversi stadi di avanzamento: dalla registrazione, all’analisi, alla valutazione degli impatti organizzativi, temporali ed economici, all’identificazione delle fonti di finanziamento,  all’approvazione.

Il tracciamento comincia infatti con una proposta di modifica generata dal cliente, oppure dal team di progetto o da altri stakeholders.

Subito dopo possono essere necessarie alcune valutazioni preliminari per essere sicuri che siano presenti tutte le informazioni necessarie a qualificare la proposta per presentarla al Change Control Board.

Successivamente il Change Control Board rivede la proposta e decide se approvarla o rifiutarla.

Se una proposta approvata può essere assorbita all’interno del budget previsto e non modifica gli accordi contrattuali, viene considerata di Classe II e il Project Manager dovrà coordinarne la realizzazione aggiornando di conseguenza il Piano di Project Management.

Se una proposta approvata ha invece un impatto sul budget e/o sul contratto allora viene considerata di Classe I e deve essere prevista una escalation che coinvolga gli stakeholders chiave:

• Sponsor
• Comitato di Coordinamento
• Management aziendale
• Cliente

Se gli stakeholders chiave approvano la proposta, il Project Manager sarà chiamato a coordinarne la realizzazione aggiornando di conseguenza il Piano di Project Management.