Gestire progetti con metodo

Normalmente i criteri adottati per gestire progetti e valutarne il successo sono relativi alla capacità di:

• realizzare ciascun deliverable previsto;
• raggiungere gli obiettivi di tempo
• rimanere nell’ambito del budget fissato;
• coinvolgere le persone giuste;
• utilizzare al meglio le risorse;
• tener conto dei cambiamenti nel modo in cui l’organizzazione opera;
• analizzare i rischi che potrebbero compromettere il successo del progetto;
• tener conto delle esigenze del personale e degli altri soggetti interessati che saranno influenzati dalle modifiche introdotte dal progetto.

Purtroppo molti progetti falliscono nel produrre i deliverable concordati a causa di una serie di motivazioni in gran parte evitabili:

• nel gestire i progetti non viene tenuto conto delle necessità, del potere e del ruolo degli stakeholder di progetto;
  
• difficoltà  nel comunicare con gli stakeholder e nel tenerli informati sugli sviluppi del progetto;
• mancanza di attenzione verso l’impatto del lavoro di progetto sulle attività quotidiane dell’organizzazione;
• costosa tendenza a fare più di quanto richiesto per alcune componenti del progetto, finendo per trascurare quanto richiesto da altre componenti del progetto;
• scarsa tendenza a valutare in modo programmatico i rischi di progetto, per poi “riscoprirli” come variabili dipendenti;
• attenzione insufficiente a pianificare e successivamente controllare il lavoro di progetto.

Ciò deriva principalmente dall’assenza di un metodo formalizzato per gestire progetti che supporti ogni responsabile di progetto nel definire, chiarire e documentare:

• “cosa deve essere fatto, perchè, da chi, come e quando”;
• le modalità per superare le criticità che si incontrano durante lo sviluppo di un progetto;
• le modalità per tracciare il lavoro;
• i templates di base per lo svolgimento dell’attività di project management.

Indipendentemente dalla metodologia impiegata (es. PMI-PMBOK®, PRINCE2 ecc…), verranno nel seguito descritti gli approcci più efficaci.

Il Ciclo di Vita

Per gestire progetti in modo efficace è importante comprendere le caratteristiche del ciclo di vita che differenziano una tipologia di progetti dall’altra in relazione al contesto aziendale, organizzativo e di mercato in cui il progetto è chiamato ad operare.

In tal senso è importante decidere con quale metodo verranno gestite le varie fasi del ciclo di vita dei progetti e quali saranno le persone coinvolte.

Inoltre ogni project manager deve comprendere quale deve essere il suo ruolo nel far si che le attività si svolgano secondo il ciclo previsto, nel modo e nel tempo stabiliti. Sua sarà infatti la responsabilità del risultato e della qualità del lavoro svolto.

Ciò dovrà avvenire attraverso il coinvolgimento dello Sponsor, cioè quel particolare stakeholder che ha la responsabilità aziendale di avviare un progetto, di finanziarlo, di abilitare l’apertura di commessa e di incaricare il Project Manager con un documento formale di incarico (assignement o project charter).

Può essere un dirigente di alto livello oppure un commerciale, ma in entrambi i casi il suo operato deve essere a supporto del Project Manager e del progetto per garantirne il successo attraverso il coinvolgimento di altri ruoli chiave.

Infatti per raggiungere il successo nel gestire progetti, un Project Manager deve attivarsi per attingere alle competenze ed all’esperienza di una pluralità di soggetti interni all’organizzazione (responsabili funzionali e tecnici) ed esterni all’organizzazione (in particolare partners e fornitori).

Il momento della esecuzione vera e propria di un progetto costituisce il “picco” di massimo impegno e costo in termini di risorse.

Per questo è assolutamente necessario svolgere con estrema attenzione le fasi precedenti affinchè possano “intercettare” e risolvere le possibili criticità di un progetto in un momento in cui le risorse impegnate (project manager e team di progetto) sono ancora poche ed il costo è ancora basso.

Risolvere quelle stesse criticità quando il progetto è ormai in fase di realizzazione comporta inevitabilmente un costo ed un tempo ben maggiori a causa del numero più elevato di risorse coinvolte.

Le responsabilità coinvolte nel gestire progetti

La definizione delle responsabilità all’interno di un progetto dipende dalle politiche che ogni organizzazione deve darsi riguardo la governance dei progetti e che andranno dettagliate in uno specifico documento così come descritto nella specifica sezione di questo sito sulla Governance dei progetti.

In termini generali e considerando le varie fasi del ciclo di vita di un progetto, la declinazione delle responsabilità può essere così articolata:

In fase di Start-Up lo Sponsor o chi aziendalmente ha deciso l’avvio del progetto deve:

• Definire e documentare le necessità aziendali che portano ad avviare il progetto
• Specificare, quantificare e concordare i risultati desiderati e i benefici attesi
• Incaricare un Project Manager e, se necessario, definire un Comitato di Coordinamento che supporti il Project Manager per superare quei problemi organizzativi su cui non ha sufficiente potere per intervenire
• Documentare le premesse e le motivazioni del progetto, nonché i risultati attesi, in un documento formale di avvio.
• Garantire che il progetto e il documento di avvio siano coerenti e allineati con il piano strategico aziendale o di business unit
• Garantire che vengano applicati gli standard interni che l’organizzazione ha deciso di adottare nel gestire progetti

In fase di Iniziazione e Pianificazione il Team di Project Management deve:

• Pianificare le attività necessarie per produrre i deliverable attesi ed ottenere i benefici previsti
• Decidere come impostare i rapporti con le principali parti interessate (stakeholders)
• Decidere come organizzare il processo di delivery
• Pianificare i tempi ed i costi previsti
• Determinare il fabbisogno di risorse e garantire che possano essere disponibili quando necessario
• Pianificare la qualità attesa dei deliverable e dei processi di produzione
• Individuare, qualificare e quantificare i possibili rischi di progetto
• Sviluppare il Business Case e l’Analisi dei Requisiti per consentire allo Sponsor ed al Comitato di Coordinamento di comprendere se il progetto è giustificato dal punto di vista del costo e dei rischi connessi
• Documentare la comprensione del progetto e come verrà gestito in un Piano di Project Management

In fase di Esecuzione il Team di Project Management deve:

• Attuare i principi di governance aziendalmente stabiliti per gestire progetti
• Mobilitare il personale e le risorse necessarie per produrre i deliverable previsti
• Proseguire l’attività di pianificazione e ripianificazione sulla base di un costante monitoraggio e controllo del lavoro svolto/da svolgere
• Gestire gli eventuali rischi e le issues che si possono presentare in questa fase
• Attuare processi strutturati di comunicazione con tutte le persone impattate dal progetto o dai suoi prodotti (stakeholders)
• Raccogliere e presentare i dati sull’avanzamento di progetto per intervenire tempestivamente sulle criticità di progetto e valutare le performances complessive
• Informare sistematicamente Sponsor, Comitato di Coordinamento e Stakeholder di progetto sull’andamento del lavoro e le eventuali necessità di supporto organizzativo per superare le criticità emerse
• Rivalutare progressivamente la fattibilità del progetto alla luce dei nuovi elementi emersi e delle variazioni d’ambito eventualmente emerse
• Assicurare che i deliverable realizzati siano idonei funzionalmente e qualitativamente

In fase di Chiusura del progetto il Team di Project Management deve:

• Verificare l’effettiva ultimazione dei lavori
• Chiudere gli eventuali contratti con fornitori o terze parti
• Valutare insieme con lo Sponsor, Il Project Management Office (se presente) ed eventuali altre funzioni di audit i risultati del progetto in rapporto al Piano di Project Management
• Assicurarsi che tutte le criticità e le modalità di superamento siano documentate per gestire progetti futuri (Lessons Learned)
• Documentare i benefici aziendali ottenuti attraverso il progetto
• Valutare le performances delle risorse coinvolte e aggiornare i curricula in base alle competenze acquisite nel progetto oppure evidenziare i fabbisogni di formazione
• Rilasciare le risorse per consentirne la successiva riallocazione
• Chiudere la commessa

Successivamente alla chiusura del progetto lo Sponsor eventualmente insieme al Project Management Office (se presente) dovranno:

• Valutare il progetto in un’ottica di Project Portfolio Management
• Rivedere eventualmente le prassi aziendali ed il piano strategico sulla base degli elementi eventualmente emersi dal progetto
• Comprendere i necessari miglioramenti da introdurre  su metodologia e politiche aziendali per gestire progetti alla luce di quanto emerso