Cos'è Six Sigma ?

Molte persone che si trovano ad approfondire l’area di conoscenza del PMBOK relativa alla gestione della qualità nei progetti si chiedono cos’è Six Sigma.

Infatti il Project Management Body of Knowledge cita alcune metodologie per gestire la qualità dei prodotti di un progetto; ma si tratta di semplici cenni e riferimenti in quanto tali standard sono un corpo esterno di conoscenze che vengono recepite come tali.

In particolare, Six Sigma è uno strumento molto utilizzato per rimuovere le cause dei difetti di un processo.

Questa metodologia fu sviluppata da Motorola nel 1986 e successivamente fu ulteriormente perfezionata da General Electric (GE).

Si tratta di un approccio particolarmente applicabile nelle aziende di produzione e del settore finanziario.

L’approccio è finalizzato alla customer satisfaction ed è basato in modo sistematico sulla raccolta e analisi di dati per ridurre i difetti a non più di 3.4 parti per milione (99,9967% di precisione).

Ruoli coinvolti

L’applicazione della metodologia prevede un elevato livello di commitment e ruoli specifici per ogni fase:

1. Executing Leadership or Deployment Leader. Si tratta dei soggetti coinvolti come sponsor di un progetto Six Sigma oppure top manager. Stabiliscono insieme gli obiettivi di business, creano la visione e ne favoriscono la condivisione a tutti i livelli. La loro partecipazione attiva è obbligatoria per il raggiungimento degli obiettivi.
2. Champions. Sono selezionati dal management e gestiscono a loro volta Master Black Belts, Black Belts e Green Belts. I Champions gestiscono ad alto livello un progetto con questa metodologia curandone tutti gli aspetti organizzativi.
3. Master Black Belts (MBB). Sono responsabili della selezione dei progetti e della formazione delle persone coinvolte. Sono direttamente responsabili della sostenibilità dei progetti  e dell’individuazione di nuove aree di miglioramento.
4. Black Belts (BB). Sono responsabili della realizzazione di un progetto Six Sigma sotto la guida delle Master Black Belts.
5. Green Belts (GB). Si tratta di persone che partecipano a progetti di miglioramento organizzativo che prevedono l’applicazione di questo approccio metodologico occupandosi di processi su cui hanno specifiche competenze.
6. Project Team e Yellow Belt (YB). Si occupano della raccolta dei dati e dello sviluppo delle mappe di processo in collaborazione con Green Belts.

Tutti questi ruoli sono soggetti a certificazioni specifiche.

Tecniche e strumenti utilizzati

Per comprendere cos’è Six Sigma può essere utile passare in rassegna alcune tecniche e strumenti che vengono impiegati per raggiungerne gli obiettivi:

• DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) per il miglioramento continuo dei processi.
• DMADV (Define Measure, Analyze, Design Validate) per il ridisegno e l’ottimizzazione dei processi.

Quando non è possibile o conveniente utilizzare DMAIC per migliorare un processo, si procede a ridisegnarlo completamente utilizzando DMADV.

Nell’applicazione della metodologia vengono inoltre utilizzati i seguenti strumenti:

• Fogli di raccolta dati
• Carte di controllo
• Run Chart
• Diagrammi di flusso
• Istogrammi
• Diagrammi causa effetto
• Analisi di Pareto
• FMEA

Vantaggi delle metodologia Six Sigma

Questo approccio consente di ottenere risparmi consistenti attraverso la riduzione delle rilavorazioni e dei colli di bottiglia. Inoltre:

1. E’ orientato al cliente.
2. Copre l’intero processo di produzione piuttosto che limitarsi al risultato finale.
3. Aiuta a migliorare il processo prima ancora che emergano i primi difetti.
4. Migliora la qualità, eliminando difetti e scarti.
5. Diminuisce la volatilità nelle prestazioni dei deliverable.

Svantaggi e limitazioni

Sebbene l’approccio sia stato testato in diversi contesti, in alcuni casi potrebbe non produrre il risultato desiderato oppure potrebbero generarsi dei ritardi. Ad esempio:

• per la razionalizzazione di ambienti di produzione Six Sigma è adeguato, mentre non lo è nell’attività di ricerca;
• a volte può determinare confini rigidi che ritardano il processo;
• è costoso da applicare in organizzazioni di piccole dimensioni;
• in alcune realtà 3,4 parti per milione è un valore troppo basso che non giustifica l’investimento;
• se il top management non esercita un ruolo attivo i risultati non arrivano.

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