Progetti Lean Six Sigma

I progetti Lean Six Sigma riguardano l’applicazione della metodologia Six Sigma nella Lean Production.

La Lean Production (produzione snella ) è un approccio che a sua volta integra tre filoni di interventi organizzativi:

• JIT – Gestione della produzione Just in time con l’ottimizzazione degli stock e dei flussi di produzione in modo da ridurre le scorte di magazzino materie prime e prodotti finiti
• DFX – Gestione integrata delle fasi del ciclo di vita dei prodotti
• TQM – Total Quality Management applicata a tutti i settori aziendali

Il Lean Manufacturing è costituito da una serie di linee guida che orientano il lavoro di miglioramento dei processi di produzione in termini di qualità, lead time e produttività attraverso l’applicazione del Kaizen. Kaizen è un termine giapponese che indica l’eliminazione progressiva dei difetti di un prodotto o servizio o processo attraverso, ad esempio, l’applicazione del metodo PDCA.

Linee guida della Lean Production

Le linee guida sono riconducibili a 5 principi e 7 aree di intervento per la riduzione degli sprechi.

I 5 principi del Lean manufacturing sono:

1. Individuare e specificare il valore creato da ciascun processo
2. Definire come il valore viene creato lungo ciascun processo (value stream map)
3. Creare le condizioni perchè il valore fluisca senza ostacoli e colli di bottiglia raggiungendo il mercato
4. Fare in modo che sia il cliente ad orientare ed attivare il processo (logica Pull)
5. Ricercare la perfezione attraverso il miglioramento continuo

Le 7 aree di riduzione degli sprechi sono:

1. Sovraproduzione
2. Inefficienza nella logistica
3. Scorte di magazzino non necessarie
4. Lavorazioni e rilavorazioni non necessarie
5. Tempi di attesa
6. Inutile o eccessiva movimentazione di mezzi, materiali e persone
7. Non conformità e conseguenti rifacimenti

Queste aree in cui possono manifestarsi sprechi da eliminare, costituiscono i punti su cui focalizzare l’indagine in modo da individuare opportunità di miglioramento per aggiungere valore a quanto viene fornito alla clientela in termini di tempo di ciclo e costi associati. Gli sprechi sono riconducibili ad attività che non creano valore aggiunto e per le quali i clienti non devono sostenere un costo aggiuntivo.

Applicazione della Metodologia Six Sigma alla Lean Production

L’unione di Six Sigma e Lean da vita a progetti lean six sigma in un approccio ibrido che integra i benefici delle due logiche:

• la metodologia Six Sigma con il suo approccio DMAIC si concentra sull’aumento della qualità dei processi;
• l’approccio Lean Manufacturing si concentra sulla velocità (Lead time e tempo di ciclo) dei processi e sul risparmio dei costi di gestione.

Le organizzazioni impiegano la Lean Six Sigma in molte applicazioni come:

• progetti di miglioramento organizzativo a carattere interfunzionale;
• strutturazione ed ottimizzazione delle attività di back office;
• identificazione di nuovi ambiti di utilizzo di prodotti e servizi;
• individuazione di nuovi processi e canali per la fornitura di prodotti e servizi.

In queste organizzazioni è spesso presente un Project Management Office con esperti certificati Six Sigma (Black Belt) che coordinano i progetti di cambiamento organizzativo.

Criticità dei progetti Lean Six Sigma

Nella sua forma più elementare Lean Six Sigma è un insieme di linee guida e di strumenti per guidare il miglioramento continuo dei processi. Ciò richiede un approccio molto determinato e perseguito in via continuativa. Spesso le organizzazioni non hanno la pazienza di attendere il tempo necessario perchè si producano i risultati e di fatto finiscono per interrompere le attività od ostacolarle sottraendo risorse ai progetti di miglioramento.

Inoltre nei progetti lean six sigma c’è a volte la tendenza a perseguire obiettivi formali e non sostanziali. Ad esempio può accadere che:

• ci si concentri più sul percorso di certificazione dei Black Belt che sulla creazione di valore;
• ci sia poca attenzione al bilanciamento tra risorse e progetti di miglioramento avviati/da avviare;
• si raccolgano troppi dati e/o non ci sia tempo per decifrare ciò che i dati raccontano;
• ci si ingabbi in programmi troppo rigidamente inquadrati con il rischio di orientare ed anticipare troppo le soluzioni;
• si finisca a causa della fretta per deviare troppo dall’impostazione DMAIC;
• il processo di selezione dei Black Belt non preveda anche la certificazione delle competenze di project management;
• non si comprenda che il Lean Six Sigma è uno sforzo continuo e protratto nel tempo e che gli investimenti non possono essere solo quelli iniziali.