Cause di insuccesso e fallimento di un progetto

Le cause che possono determinare l’insuccesso e perfino il fallimento di un progetto sono di ampia natura e riguardano tutti i fattori coinvolti nella gestione del ciclo di vita di un progetto o di un prodotto.

Occorre prima di tutto stabilire cosa si intende per insuccesso o fallimento di un progetto: ciò accade quando non vengono soddisfatte le aspettative degli stakeholders.

Occorre inoltre considerare che la disciplina del Project Management nasce proprio con l’obiettivo di contenere tale eventualità in un contesto, quello progettuale, in cui esistono elementi intrinseci di conflittualità legati alle differenti aspettative dei vari stakeholders, alle molteplici linee di riporto dei membri del team di progetto, ai processi e supporti organizzativi non sempre adeguati.

Il fallimento di un progetto produce inevitabilmente un impatto che può essere misurato in termini:

• economici e temporali;
• motivazionali;
• di stress individuale ed organizzativo;
• di distruzione del valore e della reputazione di impresa.

Procedendo con ordine, le principali cause di fallimento di un progetto possono essere ricondotte a:

1. Mancanza di una struttura di governance.
   Il modello di governo di un progetto dovrebbe essere definito aziendalmente e non individuato di volta in volta. In fase di start-up il modello di base può essere adattato alle specificità del progetto ed il Project Manager è chiamato a dichiarare e documentare le eccezioni all’applicazione del modello interno. In tal senso, ogni organizzazione dovrebbe individuare una metodologia di project management adatta alla sua operatività e personalizzarla in base alle caratteristiche dei propri progetti.  Inoltre l’introduzione di un Project Management Office può consentire di aumentare il livello di presidio dei problemi organizzativi nei progetti, in particolare per quanto riguarda lo sharing delle risorse sui vari progetti.
2. Mancanza di un sistema per la gestione delle modifiche.
   Anche un progetto ben pianificato può soffrire enormemente per via del fenomeno dello scope creep che porta ad uno slittamento progressivo dell’ambito di progetto e ad estensioni non regolate del lavoro da svolgere. E’ importante che la procedura di Change Management sia definita aziendalmente ed applicata in ogni progetto in modo da regolamentare i processi di individuazione, registrazione, valutazione, approvazione, applicazione delle modifiche.
3. Carenza nella Comunicazione.
   Ciò accade quando i membri del team di progetto non dispongono delle informazioni necessarie allo svolgimento del loro lavoro e quando gli altri stakeholders non vengono coinvolti attraverso un accurato reporting. In alcuni casi questo può richiedere una attenta gestione dei conflitti. La definizione e soprattutto l’applicazione di un Piano della Comunicazione dettagliato sono pertanto funzionali a governare tutti gli aspetti comunicativi coinvolti in un progetto con particolare riferimento ai criteri per gestire le issues ed il problem solving.
4. Risorse inadeguate.
   Ciò accade quando la qualità e quantità di risorse assegnate ad un progetto non tiene conto delle specificità del progetto stesso. E’ importante che attraverso la definizione dettagliata delle attività di progetto e della RAM di progetto si definiscano chiaramente i contenuti del lavoro da svolgere e le competenze necessarie. La schedulazione inoltre aiuterà a precisare meglio il calendario delle attività e delle richieste di personale. Sulla base di questa documentazione è possibile richiedere al management una riconsiderazione delle risorse allocate sul progetto o a prevedere delle attività di formazione propedeutiche al loro impiego nel progetto.
5. Carenza nella definizione dei requisiti.
   Ciò accade quando non è stato definito ciò che i clienti interni/esterni e gli altri stakeholders del progetto si aspettano. E’ importante che tutte le parti coinvolte prendano visione degli output attesi e ne approvino formalmente il rilascio. L’analisi dei requisiti e la descrizione dell’ambito del progetto e dei deliverables ad esso associati costituisce quindi un passaggio fondamentale nel fissare le specifiche progettuali.
6. Deliverables definiti in modo non accurato.
   Ciò può portare in fase di esecuzione alla richiesta di troppe modifiche e ad una rivalutazione dell’intero lavoro. Per evitare questa evenienza occorre procedere ad una descrizione dettagliata di ciascun deliverable e alla costruzione della WBS di progetto che precisa i contenuti del progetto in termini di lavoro da svolgere.
7. Stime inaccurate.
   E’ opportuno procedere a delle stime di progetto sia bottom-up che top-down in modo da evidenziare i gap e le necessità di rivalutazione a fronte di analisi preliminari poco realistiche. In tal senso analizzare dati di progetti precedenti e/o coinvolgere esperti del settore può migliorare il livello di precisione.
8. Rischi non valutati con attenzione.
   C’è una certa tendenza a considerare i rischi come eventi non ponderabili. Se è certamente vero che non possiamo conoscere se e quando un evento problematico si presenterà, è anche vero che possiamo comunque predisporre un piano di intervento da far entrare in azione per abbattere o ridurre l’impatto dell’insorgere di quel rischio. Una attenta valutazione, documentazione e gestione dei rischi di progetto è pertanto un elemento fondamentale per il successo di un progetto quando i vincoli di contesto impongono misure di prevenzione.
9. Eccesso di ottimismo.
   Con questo non ci si vuol riferire all’entusiasmo ed alla passione che invece sono ingredienti fondamentali nel successo di un progetto. Si intende piuttosto quella tendenza a sottovalutare i problemi ed i rischi che porta a non dedicare sufficiente tempo all’attività di Project Management ed i particolare alla pianificazione dei dettagli di progetto. C’è una certa tendenza ad andare subito al dunque evitando di sostare troppo nelle fasi di avvio e pianificazione, ed arrivando quindi troppo presto alla fase di esecuzione del lavoro. Ci si dimentica in tal senso che costa molto meno individuare ed eliminare errori attraverso una attenta pianificazione (che coinvolge poche risorse) che rincorrerli producendo rework in fase di esecuzione (con un costo molto più elevato per via del maggior numero di risorse coinvolte in questa fase).
10. Poco tempo dedicato al Project Management.
    Può accadere che un Project Manager non abbia tempo a sufficienza perchè coinvolto nella gestione di altre attività od emergenze. Occorre comunque considerare che le emergenze sono prevalentemente causate da errori, manchevolezze ed in definitiva da carenza di pianificazione e di controllo. Perchè questo circolo vizioso possa essere interrotto è quindi necessario rivalutare il ruolo di una corretta analisi e pianificazione prima di procedere all’esecuzione del lavoro. Ogni Project Manager deve essere consapevole che ogni negligenza crea le premesse per un futuro insuccesso.