Reporting di progetto

Il reporting sullo stato di un progetto o di una commessa è un’attività di project management fondamentale per un’efficace comunicazione con tutti gli stakeholders.

Pur essendo uno strumento informativo non finalizzato quindi in modo diretto all’attività di produzione, finisce per incidere su questa a volte più di altri processi di project management e questo per i seguenti motivi:

• mantiene l’attenzione focalizzata sul team di progetto, sui suoi progressi, sulle criticità, sulle azioni svolte/da svolgere a cura del team per il superamento delle criticità;
• fissa un ritmo nello scandire l’analisi del progetto su base regolare, consentendo al project manager di “fotografare” periodicamente la situazione del progetto evidenziando i problemi da risolvere e le responsabilità nell’individuazione delle soluzioni;
• facilita la comunicazione, coinvolgendo il team di progetto e gli altri stakeholders a ragionare sulla base di un set di informazioni comuni in modo da favorire il commitment ai vari livelli di respondabilità;
• assicura e rassicura che tutti gli aspetti di un progetto sono sotto controllo durante la fase di realizzazione.

Pertanto, il report sullo stato di un progetto non deve essere gestito come un fatto burocratico e di esclusivo interesse del management, quanto piuttosto come una prassi volta alla creazione di valore significativo per il buon andamento dei lavori attraverso una costante segnalazione delle aree di miglioramento su cui concentrare l’attenzione.

Fattori qualificanti

Obiettivo del reporting è far pervenire “l’informazione giusta alle persone giuste” sull’andamento dei lavori, sugli interventi necessari e sulle responsabilità coinvolte.

Per il Team di progetto è importante conoscere:

• quali sono le aree di inefficacia e inefficienza del progetto;
• chi si deve attivare per individuare gli interventi correttivi;
• quali saranno le eventuali modifiche introdotte al piano di progetto.

Per lo Sponsor è importante conoscere:

• come il team di progetto sta operando in relazione ai requisiti relativi ai deliverables, ai tempi, ai costi, alla qualità;
• quali rischi possono incidere sui requisiti e sulle condizioni generali di svolgimento del progetto;
• qual è la performance finanziaria complessiva del progetto e la situazione delle fonti di finanziamento.

Per gli altri stakeholders è importante conoscere:

• quali sono i deliverables del progetto ed il piano di produzione;
• quale impatto avrà il progetto sulla loro attività;
• quali azioni devono intraprendere per favorire lo svolgimento dei lavori.

Le aree da curare affinchè il reporting risulti incisivo sono:

• il format – come le informazioni vengono presentate per comunicare i contenuti rilevanti per i vari stakeholders;
• le metriche – quali sono le metriche e le modalità di misurazione utilizzate per  riportare lo stato attuale e previsionale del progetto;
• la frequenza – qual è la periodicità di rilevazione appropriata  per consentire di intervenire sulle anomalie prima che sia troppo tardi senza dar vita ad un’attività troppo onerosa come investimento di tempo;
• l’identificazione delle responsabilità –  quali meccanismi di rinforzo devono essere attuati per ottenere che i messaggi chiave vengano compresi, le azioni correttive vengano intraprese e le risorse si attivino di conseguenza.

Format

Sia che il format ed il template corrispondente siano già aziendalmente previsti, sia che occorra invece definirli, è importante che l’attenzione venga focalizzata sulle informazioni chiave, in particolare su quelle che devono dar vita ad interventi correttivi.

E’ buona regola che il report non sia più lungo di due pagine e che, ove necessario, il dettaglio venga fornito con documenti allegati. Altrimenti c’è il rischio che alcuni stakeholders possano “perdersi” tra le informazioni  senza cogliere ciò che è realmente importante.

Le informazioni chiave sono:

• l’intestazione – che deve anticipare e rinforzare i messaggi chiave invogliando alla lettura;
• lo stato complessivo – che deve evidenziare la performance del progetto rispetto ai vari elementi del piano anche facendo riferimento a colori (semaforiche verde. rosso, giallo) con commenti e spiegazioni;
• i progressi – che devono evidenziare sia ciò che è stato fatto nell’ultimo periodo, sia ciò che rimane da fare;
• le issues di progetto – che devono evidenziare le criticità emerse, gli interventi correttivi e le repsonsabilità nell’attuare le correzioni;
• la situazione dei rischi – che deve evidenziare quali rischi sono emersi, le azioni intraprese e le responsabilità;
• la situazione finanziaria complessiva – che deve evidenziare la performance del progetto in termini di revenues e di stime a finire.

Metriche

Le metriche di progetto costituiscono l’ingrediente principale del report e devono essere concordate e definite nel Piano della Comunicazione prima che il progetto parta.

Sono di fatto codificate all’interno dei principali strumenti utilizzati per il monitoraggio e controllo su base quotidiana (es. schedulazione, budget, cash flow, registro dei rischi, registro delle modifiche ecc…). Pertanto l’estrazione di queste informazioni non costituisce un problema.

Le metriche sono relative a:

• tempistiche – il confronto tra i tempi spesi e qualli pianificati alla data e le conseguenti stime a finire;
• impegno – il confronto tra l’impegno di risorse effettivo e pianificato alla data;
• costi – il confronto tra i costi effettivamente sostenuti e quelli pianificati alla data;
• ambito – il confronto tra i deliverables pianificati e quelli effettivamente prodotti alla data;
• rischi – la situazione dei rischi rispetto al piano definito in fase di pianificazione.

Frequenza

L’aspetto più importante consiste nel definire e soprattutto mantenere un intervallo costante tra un report e l’altro in modo che venga percepito dagli stakeholders e soprattutto dal team di progetto come un appuntamento fisso ed ineludibile, da discutere all’interno degli incontri di analisi dello stato di avanzamento lavori per trovare soluzioni ai problemi evidenziati ed assegnare le responsabilità attuative.

In tal senso la frequenza può essere settimanale, al massimo quindicinale, ed il documento dovrebbe essere inviato preventivamente rispetto agli incontri in modo che le risorse coinvolte nelle criticità abbiano la possibilità di ragionare e prospettare adeguate soluzioni. In questo modo l’incontro per l’analisi dello stato di avanzamento avrà una finalità prevalentemente decisionale e non solo informativa.

Per alcune tipologie di informazioni (es. budget e andamento del cash flow) i dati corrispondenti possono essere presentati con cadenza mensile.

Responsabilità

Il report deve essere costruito in modo che, oltre all’individuazione delle aree di criticità, vengano evidenziati i ruoli che si devono attivare al fine di svolgere le azioni correttive lasciando loro alcuni giorni di tempo per poter raccogliere le informazioni e proporre interventi fattibili.

E’ inoltre importante che il report non venga semplicemente inviato, ma che costituisca la guida per incontri di approfondimento in cui consolidare le informazioni, decidere il da farsi, allocare le responsabilità.

Se ciò è vero in particolare per il team di progetto, è altrettanto vero per lo Sponsor e per il Comitato di Coordinamento i quali dovranno prevedere dei major review periodici in cui incontrarsi con il project manager per discutere come agire per facilitare lo svolgimento del progetto.