Principali cause di fallimento dei progetti agili

L’approccio Agile nella gestione dei progetti esiste fin dal 1995 ma ufficialmente dal 2001 con la pubblicazione del manifesto agile.

Gli ultimi due decenni hanno visto molte iniziative agili avviarsi, vacillare e poi fallire a causa di una serie di cause comuni.

Come si vedrà più avanti in questo articolo, le ragioni di questi fallimenti derivano da problemi organizzativi, culturali e di gestione del cambiamento.

Va precisato che, almeno inizialmente, i metodi agili sono stati prevalentemente applicati su progetti di Information Technology dove peraltro sono nati. Solo successivamente sono stati applicati in altri contesti.

In questi ultimi 20 anni sono state effettuate numerose ricerche da parte di diversi organismi per investigare i punti di forza e di debolezza nonché le cause di fallimento che sono state riscontrate in queste iniziative.

Le stesse cause principali sono presenti in tutte le ricerche effettuate.

Va inoltre detto, come sarà evidente nel seguito, che quando l’errore è stato dovuto ad una scelta non opportuna di usare un approccio agile piuttosto che un approccio waterfall questo fatto non può essere addebitato alle metodologie agili.

Principali cause di insuccesso

1. Scontro tra culture. Forse non sorprende che lo scontro culturale sia emerso ripetutamente come la più grande sfida che i team hanno dovuto affrontare. Ci sono stati semplicemente molti valori, comportamenti e aspettative diversi su come le cose dovevano essere condotte.
2. Mancanza di impegno da parte della direzione. Quando è arrivata la spinta a procedere con approcci agili, i dirigenti e gli alti dirigenti sono rimasti ancorati a ciò che conoscevano meglio. In particolare quando gli obiettivi dovevano essere adattati, come dovrebbero essere quando vengono implementati cambiamenti sostanziali, senza la comprensione e l’impegno dichiarato da parte di dirigenti e manager, gli altri team hanno finito per respingere le attività richieste dai team agili.
3. Impegno limitato da parte del cliente. I clienti hanno spesso apprezzato la necessità di approcci agili e snelli, soprattutto in ambienti altamente dinamici. Ma spesso sono stati unilaterali e molto riluttanti quando arrivavano a comprendere il notevole impegno richiesto loro dall’agile, come la colocation e la ridefinizione delle priorità del backlog.
4. Processi interdipartimentali incompatibili. Ci sono stati molti conflitti tra i team agili e altri team. Avere aspettative significativamente diverse su ciò che l’organizzazione richiedeva, inclusi i risultati finali, ha causato molti dei problemi.
5. Non stabilire processi. Molte iniziative agili hanno interpretato il principio guida del manifesto di “people over process” nel senso che non erano necessari processi e sarebbe stato sufficiente spiegare semplicemente cosa doveva essere fatto. Altre iniziative avevano un insieme limitato di processi che però erano sconosciuti ai più o erano semplicemente considerati facoltativi.
6. Mancanza di esperienza con la metodologia. Avere competenze senza esperienza può significare che molti dei rischi che possono avere un impatto su un prodotto o progetto hanno una maggiore probabilità di verificarsi. Senza l’esperienza, le lezioni apprese negli ultimi due decenni di agile devono essere reimparate e si verificano molti degli stessi problemi. Ciò rende molto difficile l’accettazione dell’agile e la percezione del successo.
7. Conflitto con metodi tradizionali. Molte iniziative agili sono state portate avanti come progetti pilota spesso all’interno di progetti di più vaste dimensioni gestiti con approccio waterfall. Questo ha generato problemi di allineamento sugli standard da seguire e situazioni di conflittualità tra i team agili e quelli che seguivano il progetto legacy.
8. Gestione del cambiamento insufficiente. Come ogni iniziativa di cambiamento, senza un’adeguata implementazione del cambiamento, molte persone semplicemente non volevano passare all’agile.
9. Mancanza di competenze agili. Sorprendentemente, la mancanza di competenze agili formali non ha contribuito così seriamente ai fallimenti di queste iniziative come ci si aspetterebbe. Molti manager si sono resi conto di non disporre internamente delle competenze richieste e hanno quindi organizzato la formazione necessaria. Solo alcuni manager si aspettavano semplicemente di imparare l’agile da soli. Hanno visto i metodi agili come un mezzo per reagire più velocemente alle richieste senza dover fare altro.

Conclusioni

In definitiva, le ricerche e le analisi sulle cause di fallimento dei progetti agili ci dicono che:

• L’implementazione del metodo agile deve essere guidata da dirigenti e senior manager per le giuste ragioni. Se non hanno una chiara comprensione del motivo per cui deve essere fatto, non ci sarà impegno quando occorre.
• Le implementazioni devono essere ben definite e trattate come qualsiasi altra iniziativa di cambiamento con le sfide e i rischi gestiti.
• E’ opportuno assumere personale con esperienza agile ove possibile.
• E’ necessario garantire i valori, i comportamenti e le aspettative dei team, dell’organizzazione circostante e dei clienti è fondamentale. Non sono solo i team coinvolti nei progetti agili che devono adeguare i propri metodi.