Team di progetto: gestione e sviluppo

Durante il ciclo di vita di un progetto il team di progetto attraversa 5 stadi di un proprio ciclo di vita.

Il primo ad osservare questa evoluzione nei gruppi di progetto  fu B. W. Tuckman che in una celebre ricerca condotta sul campo inizialmente individuò quattro stadi che portano un team a collaborare ed a produrre risultati qualitativamente significativi.

Una successiva ricerca condotta con Mary Ann Jensen portò Tuckman ad individuare un quinto stadio nella fase di completamento di un progetto quando i membri del team debbono riprendere individualmente il proprio cammino professionale, aggiornare le competenze ed unirsi a nuovi gruppi di progetto.

I 5 stadi individuati sono:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
5. Adjourning

Ad ogni stadio corrispondono bisogni, aspettative e comportamenti diversi da parte del team di progetto e stili di gestione diversi da parte del project manager.

Caratteristiche degli stadi del ciclo di vita di un team di progetto

Corso preparazione Certificazione PMP

Tempi di studio ottimizzati

Più probabilità di successo

 

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Forming

Questo stadio prende forma quando in fase di avvio progetto i componenti del team di progetto si incontrano e iniziano a conoscersi ed a formarsi un’opinione reciproca su se stessi, gli altri, gli obiettivi e le modalità del progetto.

Essi condividono le informazioni sul loro background e sul ruolo che ciascuno potrà giocare all’interno del lavoro da svolgere. Di fatto in questo stadio non stanno ancora operando sul progetto ma sono motivati a comprendere come dovranno integrarsi per rispondere alle attese.

Il Project Manager deve essere molto attento in questo stadio a dare risposta ai molti interrogativi per lo più impliciti di cui il gruppo è portatore. Deve quindi dare indicazioni chiare e precise sugli obiettivi, sui ruoli, sulle responsabilità e sulle modalità di svolgimento di un progetto. Pertanto è opportuno che partecipi a programmi di formazione sulla gestione delle risorse umane nei progetti.

Questo compito può essere svolto molto bene attraverso un kickoff meeting in fase di avvio progetto in cui presentare al team il Piano di Project Management e la RAM (Responsibility Assignment Matrix).

Ciò dovrà avvenire non solo a titolo informativo, ma soprattutto per cercare il commitment delle persone attraverso il coinvolgimento in un primo lavoro di verifica di quanto pianificato e delle responsabilità inizialmente ipotizzate.

Storming

Quando il team di progetto comincia ad operare solitamente lo fa applicando la tecnica del brainstorming, cioè attraverso un processo, per la verità non sempre strutturato, in cui i singoli mettono a confronto le proprie idee su cosa fare e come farlo, selezionando le opzioni migliori.

E’ inevitabile che i team attraversino questo stadio, in particolare quei gruppi che non hanno mai lavorato insieme precedentemente.

Ognuno si trova in concorrenza con l’altro per l’accettazione delle proprie idee ed a fronte di opinioni diverse spesso nascono conflitti di competenza o di ruolo.

Per coloro che non amano il conflitto si tratta di un periodo difficile da affrontare. Debbono comprendere che il conflitto è ineliminabile, che non deve essere evitato e che occorre gestirlo per trasformarlo in una risorsa positiva di approfondimento e di sviluppo.

Il Project Manager deve essere attento in questo stadio a facilitare il processo decisionale di gruppo, a fare in modo che il team di progetto risolva positivamente ed autonomamente i conflitti ed intervenendo solo laddove questo risulti impossibile. Deve in tal senso incentivare le persone ad ascoltarsi reciprocamente intervenendo contemporanemente sia su chi si mostra troppo aggressivo sia su chi non risulta sufficientemente assertivo.

Comunque il team leader deve essere sempre percepito come parte della soluzione e non parte del problema, in modo che ciascuno abbia in lui un punto di riferimento stabile con cui condividere perplessità ed a cui richiedere consigli.

Questo stadio normalmente termina quando i componenti del team di progetto imparano a collaborare positivamente ed il project manager può a questo punto trasferire al team parte del processo decisionale attraverso una delega progressiva.

A volte alcuni team sostano troppo tempo in questo stadio ed in alcuni casi l’eccessiva conflittualità determina scarso morale e motivazione per proseguire. Ciò è quasi sempre dovuto a membri non sufficientemente maturi che nei casi estremi è opportuno sostituire.

Norming

In questo stadio il team di progetto ha effettivamente iniziato ad operare con il giusto spirito di squadra. Gli obiettivi individuali non prevalgono su quelli di progetto, ma è forte la richiesta anche implicita di processi e procedure di lavoro strutturate.
Vengono rispettate le opinioni personali e valorizzate le differenze e vengono condivise alcune regole di base su come collaborare e gli strumenti concettuali ed operativi per completare il lavoro.
Importante in questa fase è il ricorso alle modalità definite nel Piano della Comunicazione di progetto per coordinare il lavoro, svolgere gli incontri di monitoraggio dell’avanzamento, relazionarsi con tutti gli stakeholders interni ed esterni all’azienda.

In questo stadio il Project Manager deve supportare il processo decisionale del team senza intervenire più di tanto e soprattutto evitando forzature.

Importante per lui è sottolineare gli obiettivi e ricondursi alle responsabilità definite nel Piano di Project Management, lasciando che il team trovi autonomamente le soluzioni ai problemi operativi o alle incomprensioni.

Per il team è importante invece che il Project Manager sia sufficientemente autorevole come coach in modo da avere in lui un supporto sui metodi di lavoro e non sui contenuti.

Performing

In questo stadio il team di progetto opera con un elevato livello di produttività e vede il lavoro come lavoro di gruppo e gli obiettivi come obiettivi da raggiungere in gruppo.

I membri del team hanno avuto tempo e modo di conoscersi, avere fiducia reciproca e fare affidamento l’uno sull’altro. Si percepiscono come interdipendenti e sono estremamente determinati a completare il lavoro.

Non tutti i team raggiungono questo stadio e molti si fermano allo stadio del norming.

Quando si trovano in disaccordo, i membri del team affrontano la situazione ricercando un consenso condiviso, senza interrompere l’avanzamento del progetto. Se ci deve essere un cambiamento nei processi di lavoro, la squadra arriverà ad un accordo su come cambiare autonomamente i processi, senza ricorso al team leader.

In questo stadio il Project Manager non è coinvolto più di tanto nel processo decisionale e nel problem solving del team. I membri del team sono in grado di lavorare efficacemente in gruppo e non hanno bisogno del controllo che è necessario nelle altre fasi.

Il Project Manager continuerà quindi a monitorare l’andamento della squadra evidenziando e celebrando i traguardi raggiunti insieme con il team per continuare a costruire lo spirito di squadra.  Continuerà inoltre a supportare il team per tutte quelle decisioni che richiedono un’escalation a livelli gerarchici superiori nell’organizzazione.

Naturalmente può capitare che il team in questo stadio “regredisca” ad uno stadio precedente. Deve essere considerato un momento fisiologico di assestamento , un’occasione per riscoprire l’importanza della collaborazione come fattore facilitante il processo decisionale. Può richiedere tempo ma è parte della crescita individuale e professionale dei componenti del team.

Adjourning

In questo stadio il progetto è in fase di ultimazione dei lavori ed i componenti del team di progetto stanno completando le attività assegnate e già intravedono i nuovi progetti cui saranno assegnati.

E’ importante che in questa fase ci sia modo di riconoscere le nuove competenze acquisite lavorando sul progetto, i traguardi raggiunti, le difficoltà superate. le lezioni apprese.

Ciascun membro del team deve lasciare il progetto come un’esperienza di successo, da ripetere nei progetti successivi, facendo tesoro degli errori per non ripeterli, e confidando sul riconoscimento, sulla stima e sulla fiducia altrui come potenti stimoli alla crescita professionale.

E’ uno stadio che non ha particolare effetto sul progetto in corso, ma, se è ben gestito, ha un effetto estremamente positivo sui progetti successivi cui i componenti del team sono destinati.

In tal senso, ogni progetto è una palestra in cui potenziare la propria muscolatura per giovarsene nei progetti futuri. In questo momento di rilascio delle risorse è importante che il Project Manager faccia sentire ai collaboratori il rapporto fiduciario che li lega all’organizzazione e l’estremo interesse per le performance raggiunte e per i traguardi futuri.

Le caratteristiche di un team di progetto efficace

Ci sono diversi elementi che indicano chiaramente che un gruppo di lavoro sta operando efficacemente.
Un team di successo infatti presenta queste caratteristiche:

• una comunicazione chiara, franca ed aperta da parte di tutti i membri;
• sessioni di lavoro frequenti, con un’elevata partecipazione;
• ricerca del consenso e della condivisione da parte di tutti i componenti del team di progetto;
• processo decisionale e problem solving di gruppo;
• l’impegno e la responsabilizzazione nei confronti del progetto e del lavoro degli altri;
• passaggi di consegne tempestivi e sincronizzati in modo da favorire l’avanzamento del progetto;
• relazioni positive tra i componenti del team.

Sintomi di un team di progetto inefficace

Nel seguito verranno indicati quelli che solitamente si presentano come chiari indicatori di un team di progetto che non opera positivamente.

Il Project Manager dovrà essere estremamente sensibile a questi segnali, ricercando eventualmente altre combinazioni persona/ruolo in modo da migliorare il funzionamento del gruppo e chiarendo meglio i ruoli e le responsabilità di ciascuno.

I segnali che indicano una cattiva collaborazione sono:

• scarsa comunicazione all’interno del gruppo;
• ruoli e responsabilità non chiari ai componenti del team di progetto;
• scarsa attenzione alla timeline ed alla qualità del progetto;
• atteggiamenti distruttivi riguardo le finalità del progetto e del lavoro altrui;
• tendenza a lavorare autonomamente anche a fronte di attività che potrebbero giovarsi delle competenze di altri componenti del team;
• scarsa condivisione delle informazioni;
• tendenza ad attribuire ad altri la responsabilità degli insuccessi;
• scarso supporto reciproco;
• assenze ripetute agli incontri di lavoro che causano slittamenti e ritardi nel completamento del lavoro altrui.