Project Procurement e contratti

Gli approvvigionamenti di progetto sono spesso gestiti da specialisti dell’Ufficio Acquisti e Gare di un’organizzazione.

Ciò significa che tali specialisti assumono la responsabilità della gestione del contratto diminuendo a volte la responsabilizzazione ed il commitment del Project Manager nel presidiare tali attività. Questa separazione di responsabilità riduce infatti la visibilità ed una corretta comprensione dei PM sui passaggi e le fasi degli appalti.

Pur in presenza di una delega formale agli uffici preposti, un Project Manager dovrebbe svolgere una azione di coordinamento e  di supporto nel fornire le informazioni utili a gestire i rapporti con i fornitori e soprattutto nella costruzione di bandi di gara e contratti coerenti con gli obiettivi e le modalità di conduzione dei progetti.

Questo può semplificare la gestione delle forniture riportando nei contratti le procedure per il controllo del progetto e di conseguenza della fornitura nonchè le procedure per la gestione delle modifiche concordate con il cliente finale e da attuarsi con la collaborazione di tutti i fornitori.

In definitiva, i processi di project procurement che dovrebbero vedere un coinvolgimento del Project Manager nella definizione dei criteri per gli approvvigionamenti di progetto sono:

Prendere le decisioni di acquisto make-or-buy.  In particolare documentando le conclusioni raggiunte in merito ai prodotti, servizi o risultati del progetto che saranno acquisiti all’esterno o saranno realizzati internamente dal gruppo di progetto.

Predisporre i documenti di offerta. Questi documenti comprendono il SOW (Scope of Work), i termini e le condizioni generali di offerta, le istruzioni per richiedere offerte ai fornitori e i criteri per valutare le offerte. In particolare il Project Manager dovrebbe essere coinvolto nella stesura del capitolato contrattuale che si sviluppa a partire dalla baseline dell’ambito del progetto e definisce la parte dell’ambito da includere nel relativo contratto.

Distribuire le richieste di offerta ai fornitori. I fornitori potenziali possono essere identificati attraverso specifiche ricerche di mercato basate sui requisiti tecnico-funzionali della fornitura oppure qualificati ed inseriti in un apposito registro dei fornitori.

Integrare le informazioni e convocare una conferenza dei fornitori. Al fine di completare le richieste di offerta può essere opportuno consentire ai fornitori di richiedere ulteriori informazioni in specifici momenti di incontro in cui per trasparenza tutti possano sentire i quesiti e le relative risposte/informazioni fornite.

Ricevere le risposte dei fornitori. Definendo precise scadenze temporali per il completamento di questa fase è possibile allineare il processo di qualificazione e selezione con le esigenze del progetto e della gara.

Valutare e selezionare le offerte. Sulla base dei criteri e modalità di selezione precedentemente definiti si procede a valutare le offerte dal punto di vista tecnico, funzionale ed economico. In questo ambito è fondamentale il coinvolgimento diretto del responsabile di progetto nel partecipare alla selezione.

Intervistare i fornitori. Per perfezionare il processo di selezione può essere necessario richiedere ulteriori informazioni ai fornitori e discutere i dettagli dell’offerta in modo da allinearla alle esigenze dell’organizzazione acquirente ed individuare la rosa dei potenziali candidati.

Condurre le trattative. Una volta prescelto un candidato preferenziale può essere opportuno svolgere ulteriori negoziazioni per finalizzare il contratto e le relative garanzie.

Tipologie contrattuali

In tutti le fasi precedentemente descritte è importante comprendere le diverse caratteristiche dei contratti che possono essere impiegati per gestire il project procurement.

E’ inoltre importante che il Project Manager conosca le implicazioni che ciascun contratto ha sulle modalità di gestione di quella parte di progetto soggetta a fornitura esterna in quanto l’amministrazione della fornitura vedrà comunque un suo completo coinvolgimento.

In tal senso, vengono di seguito presentate le diverse tipologie contrattuali.

Contratto a prezzo prefissato. Implica la definizione di un prezzo prefissato totale per uno specifico prodotto o servizio da fornire:

  • Contratti a prezzo fisso (FFP): tipo di contratto più utilizzato è quello FFP. È preferito dalla maggior parte delle organizzazioni acquirenti poiché il prezzo delle merci è fissato all’inizio e non è soggetto a cambiamenti, a meno che non subentrino modifiche all’ambito. Eventuali aumenti dei costi dovuti a prestazioni sfavorevoli sono di responsabilità del fornitore, che è obbligato a portare a termine l’impegno.
  • Contratti a prezzo fisso più quota variabile (FPIF): offre all’acquirente e al fornitore una parziale flessibilità poiché consente deviazioni rispetto alle prestazioni, attraverso incentivi finanziari legati al raggiungimento di obiettivi concordati.
  • Contratti a prezzo fisso con revisione prezzi (FPEPA): si utilizza ogniqualvolta il periodo di prestazione del fornitore si estende per un numero considerevole di anni, come è richiesto in contratti a lungo termine.
Contratto con rimborso spese. Fornisce alla fornitura la necessaria flessibilità ogniqualvolta l’ambito del lavoro non può essere definito con precisione sin dall’inizio e deve essere quindi modificato o quando l’impegno può presentare rischi elevati:
  • Contratti a rimborso spese più quota fissa (CPFF): il fornitore ottiene il rimborso di tutti  i costi ammissibili, sostenuti per l’esecuzione del lavoro previsto dal contratto e oltre a ciò riceve il pagamento di una quota fissa calcolata in percentuale sui costi di progetto inizialmente stimati.
  • Contratti a rimborso spese più quota variabile (CPIF): il fornitore riceve il rimborso di tutti i costi ammissibili sostenuti per l’esecuzione del lavoro previsto dal contratto e, oltre a ciò, riceve una quota di incentivo prestabilita in base al raggiungimento di determinati obiettivi di prestazione come stabilito nel contratto.
  • Contratti a rimborso spese più premio (CPAF): il fornitore riceve il rimborso di tutti i costi legittimi sostenuti, ma la maggior parte della quota viene riconosciuta al fornitore solo in base alla soddisfazione di criteri generali soggettivi di prestazione definiti e inseriti nel contratto.

Contratto Time & Material (T&M).  Questo tipo di contratti somiglia ai contratti con rimborso spese poiché possono essere mantenuti a tempo indeterminato ed essere soggetti ad aumenti dei costi per l’acquirente. Il pieno valore dell’accordo e la quantità esatta degli elementi da fornire possono non essere definiti dall’acquirente al momento dell’assegnazione del contratto.

In questi casi, l’acquirente e il fornitore possono predeterminare tariffe orarie per unità di lavoro o tariffe fisse per unità di materiale che comprendano già il profitto del fornitore. Questo funziona quando entrambe le parti sono concordi sui valori di costo per le specifiche categorie di risorse, per esempio, concordando per un tecnico esperto una certa tariffa oraria o una tariffa per unità per una certa categoria di materiale.

I contratti T&M possono aumentare in valore contrattuale come se si trattasse di contratti con rimborso spese. Molte organizzazioni richiedono l’inserimento in tutti i contratti T&M di soglie da non superare e limiti di tempo per prevenire crescite dei costi illimitate. Al contrario, i contratti T&M possono anche somigliare ad accordi a prezzo prefissato quando si specificano nel contratto determinati parametri.

In questa forma l’acquirente ha un valore medio di rischio dei costi comparato alle tipologie a prezzo prefissato o a rimborso spese poiché il contratto è normalmente per limitate quantità economiche e per brevi periodi. È maggiormente appropriato quando l’acquirente vuole avere maggiore flessibilità, quando l’ambito del lavoro non è noto o incompleto, e per servizi brevi. È anche usato per le emergenze, per iniziare il lavoro immediatamente quando la definizione dell’ambito del lavoro non è stata ancora completata.

Non dovrebbe essere usato per progetti lunghi perché l’ammontare del profitto cresce e c’è poco incentivo a completare il lavoro per il fornitore.

Ogni tipologia di contratto presenta rischi diversi per l’acquirente e il fornitore secondo lo schema sotto riportato.

Service Level Agreement (SLA)

Nel caso di fornitura di servizi è necessario regolare il processo di fornitura individuando specifici criteri per misurare le prestazioni erogate dal fornitore.

I Service Level Agreement (SLA) sono appunto strumenti contrattuali attraverso i quali si definiscono le metriche di servizio che devono essere rispettate da una azienda fornitrice di servizi.

Particolare importanza assumono nella erogazione di servizi su rete i cosiddetti SLA prestazionali (disponibilità, tempi di risposta, ecc.) che, rispetto agli SLA generici, offrono un consistente vantaggio competitivo soprattutto se a questi viene associata una sorta di personalizzazione del livello parametrizzata in base alle esigenze del singolo cliente.

Il processo di definizione e monitoraggio degli SLA si articola secondo le seguenti fasi:
  1. Definizione degli indicatori di riferimento e dei relativi algoritmi di calcolo
  2. Condivisione dei valori soglia (target) degli SLA
  3. Realizzazione del sistema di reporting basato sugli indicatori
  4. Monitoraggio degli indicatori rilevati ed eventuale rinegoziazione periodica dei valori soglia.

Service level agreement