Svantaggi del diagramma di Gantt

diagramma di GanttIl diagramma di Gantt è sempre stato uno strumento molto utilizzato dai responsabili di progetto per rappresentare lo sviluppo di un progetto attraverso le attività da svolgere e le loro dipendenze.

Le ore di inizio e fine di ogni attività sono rappresentate sul grafico e tra le due date viene visualizzata una barra che rappresenta la durata di ciascun task.

Inoltre sono rappresentate anche le milestone e quindi le scadenze e i punti di controllo intermedi.

I vantaggi dell’uso di questi grafici includono chiarezza e immediatezza nella comunicazione degli aspetti salienti di un progetto, responsabilizzaione delle risorse sul completamento dei lavori, gestione del tempo e altro ancora.

Gli svantaggi del diagramma di Gantt che sono spesso citati si riferiscono più che altro alla complessità che può assumere e alla difficoltà di visualizzazione e aggiornamento quando descrive progetti ampi e complessi.

A ciò si aggiunge anche una certa difficoltà di comprensione e di lettura dei formalismi grafici da parte di persone non addestrate e che quindi non sono in grado di comprendere il senso e gli impatti degli elementi rappresentati nel grafico.

Questi svantaggi sono noti da tempo e sono stati sempre ritenuti marginali rispetto ai benefici introdotti dall’uso di questo strumento.

Tuttavia, in tempi più recenti, ci sono sempre più progetti che hanno difficoltà a rientrare nei criteri di programmazione e controllo tradizionali e che mettono in discussione l’opportunità di utilizzare questo strumento.

Limiti del diagramma di Gantt

Il primo svantaggio compare quando in un progetto in corso d’opera viene richiesto di modificare l’ambito di lavoro.

A questo punto è necessario rivedere i deliverable, la WBS e, a cascata, tutta la schedulazione. Fin qui nessun problema particolare. Si tratta di modificare il Gantt.

Ma se queste modifiche vengono richieste continuamente, dopo un po’ di tempo le persone cominciano a fare poco affidamento sul piano e sul Gantt non perché sbagliati ma perché sostanzialmente volatili.

Lo svantaggio è costituito dal fatto che viene visto come un esercizio formale di rappresentazione grafica destinato a durare per un tempo limitato. E questo produce un allentamento nell’impegno delle persone.

Sembra che tutto sia in ordine, mentre regna il caos, almeno apparentemente.

E d’altra parte, un progetto di sviluppo di applicazioni basate sulle nuove tecnologie, un progetto di marketing, la ricerca farmacologica sono tutti esempi che hanno difficoltà ad essere rappresentati e gestiti stabilmente con il diagramma di Gantt.

Un ulteriore svantaggio è rappresentato dal fatto che nel grafico può essere rappresentata bene l’articolazione di progetti di breve, medio e lungo periodo, ma quando in un progetto rientrano attività di progettazione e realizzazione condotte da settori interni all’organizzazione che operano con le loro metodiche diventa difficile monitorarle all’interno del Gantt.

Ad esempio, consideriamo un’attività periodica di manutenzione di un impianto di raffinazione. Questo tipo di intervento viene ripetuto sistematicamente con cadenza regolare, ma ogni tanto si presenta la necessità di riparare delle parti che vengono inviate in officina perché vengano ricostruite o modificate.

Il responsabile di progetto ha il suo Gantt che è sempre lo stesso, data la ripetitività dell’intervento, ma presenta una strozzatura dovuta al fatto che l’officina procede con le sue metodiche. E difficilmente si può pretendere che il capo officina adotti un suo Gantt di settore per rappresentare la sua parte di lavoro. E’ già tanto se in officina usano il Kanban.

Questo non è un caso di progetto innovativo. Non c’è nulla di innovativo nella manutenzione di una raffineria.

In questo caso però il responsabile di progetto non riesce ad andare oltre la sua barra grigia nel Gantt che rappresenta la riparazione in officina. Dovrà parlare con il capo officina senza avere strumenti più immediati per monitorare l’avanzamento della riparazione.

Svantaggi del Gantt legati alle stime

Quando viene fatta la pianificazione di un progetto è necessario procedere ad una valutazione del da farsi associando ad ogni attività il tempo necessario per il suo completamento ed il costo corrispondente.

Nelle situazioni più fortunate si può fare affidamento su dati storici, oppure si può applicare la stima a tre punti. Ma nel concetto di stima è comunque implicita una certa approssimazione.

Inoltre vengono evidenziate le dipendenze tra un’attività e l’altra. Aumenta la complessità ed il rischio di propagazione di errori di stima.

D’altra parte occorre definire una rotta e, semmai, ci sarà modo di correggerla in corso d’opera.

Fare delle stime va benissimo ed è comunque ciò che facciamo quando proviamo a creare un piano generale.

Ma stimare a livello di singolo elemento di lavoro è un’attività piuttosto dispendiosa che presenta degli svantaggi:

  • Su progetti nuovi, mai fatti prima, non sappiamo quanto tempo impiegano le singole attività
  • Quando stimiamo il lavoro, di solito creiamo aspettative non realistiche
  • Se dobbiamo stimare, di solito finiamo per aggiungere un buffer alla nostra stima. Non si sa mai.
  • Se le attività incerte sono molte i buffer aggiunti pesano sul progetto complessivo

La costruzione del diagrammi di Gantt con queste limitazioni è comunque accettabile in contesti con bassa variabilità, ma potrebbe essere un vero incubo in progetti innovativi.

Per questo motivo, su progetti particolarmente sfidanti, viene applicato oggi l’Agile Project Management e l’utilizzo della Kanban Board come strumento alternativo al Gantt.