commitment nei progetti sixsigma
Quante volte si lavora per cercare di risolvere un problema evidente, ma ci si ritrova frustrati per il tempo infinito necessario per convincere gli altri che ne vale la pena?

Ci si è mai trovati a dover assumere un consulente certificato SixSigma per risolvere un problema di processo ed aggirare in questo modo la mancanza di coinvolgimento del personale interno?

Anche in situazioni apparentemente semplici, ricercare il commitment del personale interno può essere un enorme spreco di energia.

Il miglioramento dei processi comporta la necessità di passare attraverso le persone che vi operano. E’ necessario fornire loro i dati e cambiare ciò che fanno o il modo in cui lo fanno e di solito ciò richiede non pochi sforzi.

Le persone sono abitudinarie e cercano di resistere ai cambiamenti.

Per quanto si provi in tutti i modi a cercare di “vendere” loro i benefici del nuovo modo di operare, ci sono mille motivi per continuare ad operare come si è sempre fatto.

Il problema è proprio questo. Si cerca di vendere alle persone idee altrui che non sono state sufficientemente spiegate e metabolizzate. Si pretende un impegno (commitment) su qualcosa di non condiviso.

professione project manager
Prima che le persone si mobilitino è necessario che facciano proprie queste idee. Che ne assumano la proprietà (ownership).

Solo a questo punto si coinvolgeranno nell’attività di miglioramento.

Il miglior modo di coinvolgere le persone è quello di farle partecipare al processo decisionale fornendo loro alcuni input e per il resto affidarsi ai loro contributi per individuare il modo di migliorare le cose.

In questa direzione alcuni strumenti di miglioramento continuo possono aiutare a ricercare il commitment nei progetti SixSigma:

  • Condividere il project charter. Nel documento di avvio del progetto (o project charter) vengono dichiarati gli obiettivi del miglioramento richiesto. In questo modo chi è chiamato a partecipare all’iniziativa di miglioramento conosce i limiti del processo su cui attualmente opera, le perplessità aziendali, i rischi e le prospettive di lavoro ad essi associati. E’ importante che nel documento di avvio dei lavori siano spiegati chiaramente i benefici attesi e come questi riguardano sia l’azienda nel suo complesso sia chi opererà sul nuovo processo.
  • Condurre un focus group con chi opera sul processo. Si tratta di svolgere alcune interviste di gruppo con chi lavora nell’ambito dell’attuale processo per raccogliere spunti, suggerimenti e perplessità riguardo l’attuale operatività.
  • Creare una mappa del processo. Può essere costruita utilizzando software sofisticati o anche semplici post-it. L’importante è che vengano invitati tutti coloro che possono portare un contributo a chiarire l’attuale flusso di lavoro e gli eventuali colli di bottiglia o attività che non portano valore. Se si dispone già di una mappa del processo è opportuno coinvolgere le persone nel verificare che le cose stiano effettivamente come sono descritte nella mappa. E’ importante acquisire il consenso su questo come base per cambiare le cose.
  • Analizzare il processo con gli stakeholder. Una volta costruita la mappa del processo, si tratta di valutarne le possibilità di miglioramento svolgendo un brainstorming con tutte le persone a vario titolo impattate dal processo. E’ importante ricercare il commitment attraverso la richiesta sincera di un contributo per migliorare lo stato attuale delle cose. Non imponendo nulla dall’alto.
  • Individuare i punti di forza e debolezza dell’attuale processo e le opportunità di miglioramento. Si tratta di svolgere un’analisi SWOT insieme con gli stakeholder del progetto raccogliendo pareri e suggerimenti da parte di tutti.
  • Utilizzare strumenti e metodi di problem solving. Per supportare il lavoro di approfondimento può essere necessario utilizzare alcuni metodi che consentano di mettere in relazione i problemi da risolvere con le cause che li producono (es. diagramma di Ishikawa) e di mettere in ordine di importanza/priorità le cause da aggredire per risolvere i problemi attraverso un’analisi di Pareto.

Ciclo DMAIC nei progetti Six Sigma