Il campo architettonico comprende numerose aziende di dimensioni diverse la cui attività può essere organizzata utilizzando diversi approcci di project management.
Tuttavia, da questo punto di vista esistono molte somiglianze di base negli studi di architettura.
Nel seguito verranno illustrate le caratteristiche specifiche del project management in architettura che sono presenti in tutte le imprese del settore, indipendentemente dalle dimensioni, evidenziando le principali differenze e i motivi per cui si verificano.
Il Project Manager (PM) nei piccoli studi di architettura è in genere il socio principale o addirittura l’unico architetto presente nella ditta.
Negli studi di grandi dimensioni, che spesso includono servizi di ingegneria, il PM è molto probabile che sia qualcuno con specifica esperienza nella gestione di commesse pubbliche e private, non necessariamente un architetto, che risponde ad un dirigente o responsabile.
Nelle società di ingegneria è importante per il Project Manager avere il controllo completo del processo decisionale nei progetti.
I Project Manager nei piccoli studi di architettura sono generalmente abituati a svolgere i vari ruoli di coordinamento che si rendono necessari nel corso di un progetto tipico, perché in azienda sono gli unici esperti nella conduzione dei progetti.
Nelle imprese più grandi, la disciplina, gli standard ed i processi di project management sono condivisi da una pluralità di responsabili di progetto con esperienza e qualifiche diverse.
- guidare il team di progetto;
- gestire i permessi ed i contratti di costruzione;
- supervisionare l’allestimento dei cantieri
- partecipare alle riunioni di avanzamento
- negoziare i contratti con i clienti
- gestire i conflitti tra il personale, prendere appunti in vari incontri
- monitorare lo svolgimento delle lavorazioni, la qualità e il personale
- dirigere e coordinare il lavoro del personale e dei consulenti
- gestire la contabilità di progetto
- svolgere gli interventi di revisione del progetto
I quattro grandi obiettivi che sono condivisi da tutte le organizzazioni di successo nel project management in architettura sono:
- che il progetto sia completato in tempo
- che il budget sia rispettato
- che le caratteristiche ed i requisiti delle opere da consegnare siano rispettati sia in termini funzionali che qualitativi
- che le risorse (umane, finanziarie, mezzie e materiali) vengano impiegate in modo efficiente
Completare i progetti in tempo è spesso più che una sfida per i piccoli studi di architettura. Allo stesso modo, una buona gestione finanziaria è generalmente l’anello più debole per le piccole aziende perché in presenza di una limitata organizzazione del lavoro i ritardi e le varianti di spesa sono più difficili da prevedere e gestire.
D’altra parte nulla è più importante in questi contesti di una buona reputazione per ottenere gli incarichi e le commesse.
Gli studi più grandi e le società di ingegneria utilizzano ampiamente il metodo del percorso critico (CPM).
Il CPM è uno strumento molto utile nel project management in architettura per la pianificazione dei tempi e le grandi imprese sono più propense ad utilizzarlo sistematicamente in quanto i progetti tipici sono più grandi, più complicati, ed articolati in fasi che possono essere pianificate per tempo.
Le imprese più grandi dispongono anche di standard che vengono applicati in tutta l’organizzazione per quanto riguarda la documentazione, la programmazione e la gestione delle varianti in corso d’opera.
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L’esperienza del Project Manager può contribuire a rendere questo processo più agevole trasmettendo le informazioni appropriate.
Nelle imprese più grandi possono essere impiegate tecniche più sofisticate di Design to Cost finalizzate ad abbattere il costo per il cliente.
In tutte le tipologie di progetti ed organizzazioni viene data invece grande importanza alla gestione dei tempi.
Nel project management in architettura non viene invece data particolare attenzione all’analisi dei rischi di progetto. Non ci si rende in definitiva conto di quanto tutto ciò possa risultare penalizzante dal punto di vista del rispetto dei contratti correndo il rischio di incorrere in ritardi, sovraccosti e penali contrattuali.
Questo fatto può creare problemi nei piccoli studi dove l’architetto responsabile di progetto firma i contratti e assume su di sé le responsabilità di natura attuativa e legale.
Nelle grandi imprese la gestione dei contratti prevede il coinvolgimento dell’ufficio/studio legale che approfondisce le implicazioni delle penali previste in particolare nella realizzazione di opere pubbliche.
Il monitoraggio del progetto è molto importante per la gestione dei progetti di successo. Questo compito è anche più comune nella grande impresa dove i progetti sono generalmente più complicati e quindi richiedono un monitoraggio accurato durante l’intero ciclo di vita.
Spesso un Project Manager svolgerà ad intervalli regolari verifiche ed ispezioni sul cantiere e condurrà stati di avanzamento e revisioni di progetto.
Il Project Manager nella piccola azienda può tendere a non applicare formalmente procedure di monitoraggio dei lavori dal momento che il piano può essere solo nella sua testa. Tuttavia non mancherà di tenere informati il cliente ed il Construction Manager o General Contractor durante lo svolgimento dei lavori.
Infine anche la gestione dei conflitti all’interno dei progetti fa parte del project management in architettura. I conflitti nella piccola azienda tendono ad essere più facili da affrontare e sono meno frequenti in quanto ci sono meno dipendenti che lavorano insieme.
Le politiche del lavoro comuni nelle grandi imprese sono spesso causa di conflitti tra i lavoratori del settore. Il Project Manager deve essere consapevole di questi problemi ed essere pronto a trattare questi aspetti, non importa quale sia la dimensione aziendale.
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