Project Management nella Pubblica Amministrazione

La Pubblica Amministrazione centrale e periferica si trova a dover affrontare una sfida cruciale per le sorti del paese attraverso la realizzazione delle infrastrutture necessarie a supportare la crescita economica garantendone il rispetto delle tempistiche, dei costi, e dei risultati attesi dai processi di realizzazione e fornitura.

Nella situazione attuale, l’applicazione di standard rigorosi di Project Management nella Pubblica Amministrazione può consentire di contenere i frequenti problemi legati a:

• eccessiva tendenza alla revisione dei costi a fronte di progetti che durano troppo e che presentano obiettivi di fornitura non definiti chiaramente;
• valori in gioco sempre crescenti;
• bandi di gara e capitolati della P.A. che non prevedono modalità dettagliate e stringenti di controllo dell’avanzamento dei progetti;
• conseguente scarsa applicazione di metodi e tecniche di project management da parte dei contractors e sub-contractors.

La crescita di un paese è fortemente dipendente dalla capacità della Pubblica Amministrazione di supportare la domanda di beni e servizi attraverso una rete di infrastrutture capillare e ben gestita e attraverso la rimozione dei vincoli attuali allo sviluppo dell’economia.

E’ perciò cruciale per la P.A. ed i suoi partners privati, in particolare le imprese di costruzioni ed i professionisti del settore, acquisire le competenze per la conduzione di progetti e di amministrazione delle commesse e dei processi di procurement.

Principali cause di insuccesso dei progetti del settore pubblico

1. Insufficiente dettaglio nella definizione dell’output previsto dalla fornitura. Ogni progetto dovrebbe prevedere una descrizione analitica dei deliverables previsti e delle modalità di verifica della qualità dei prodotti attesi. La responsabilità di questo è prevalentemente della Pubblica Amministrazione nella fase di stesura dei capitolati. Per una corretta applicazione della disciplina del project management nella pubblica amministrazione, quest’ultima deve specificare o concordare con i fornitori la procedura per gestire le modifiche di progetto in fase di realizzazione.
2. Scarsa capacità di controllo dei costi. Ciò dipende dall’incapacità di molti contractors di applicare tecniche di controllo dei costi, molto spesso confortati dal fatto che i documenti che regolano gli appalti non indicano in modo stringente tecniche e modalità di controllo. Sarebbe in tal senso auspicabile che per ogni progetto venissero prodotte in fase di quotazione analisi dettagliate su:
   • pianificazione delle risorse necessarie (personale, mezzi, materiali) e delle quantità associate per ciascuna attività prevista;
   • stime di dettaglio (e non su base forfetaria) dei costi associati alle risorse previste;
   • flussi di cassa previsti;
   • procedure da attuare per il controllo e la revisione dei costi.
3. Scarsa capacità di controllo dei tempi. Spesso il piano di project management nella pubblica amministrazione viene prodotto in fase di avvio del progetto ma poi non viene aggiornato di frequente sulla base degli stati di avanzamento. L’utilizzo di diagrammi di gantt e reticoli di progetto aiuta gli stakeholders di progetto ad acquisire una chiara visione di come stanno procedendo i lavori e ad intervenire per tempo prima che si producano tendenze irreversibili.
4. Scarsa gestione della qualità del lavoro. La tendenza a ricorrere a gare al ribasso porta a sottovalutare l’impatto sulla qualità del lavoro e dei prodotti di ciascun progetto. Se nel breve termine questo può configurare un illusorio contenimento dei costi, successivamente si traduce in una tendenza inevitabile a rivedere prodotti e modalità di fornitura con un conseguente aumento non controllato dei costi. Gli standard di qualità devono quindi essere accuratamente descritti nei documenti di appalto e verificati in corso d’opera.
5. Gestione delle risorse umane di progetto. Ancora una volta la necessità di contenere i costi non porta ad indicare con precisione il livello di esperienza delle risorse coinvolte nel progetto, il livello di inquadramento e le procedure per l’allocazione, la formazione, la sicurezza sul lavoro da verificare attentamente prima di conferire gli incarichi.
6. Scarso livello di documentazione. Spesso la documentazione viene considerata un orpello burocratico e questo vale sia per quella necessaria all’utente per utilizzare i prodotti della fornitura, sia quella prodotta nelle varie fasi del progetto, sia quella prodotta per il controllo dell’avanzamento dei lavori. Ogni progetto deve invece essere caratterizzato da un insieme predefinito di documenti di progetto che dovrà essere predisposto in fase di avvio e durante tutto il ciclo di vita.

Il ruolo del RUP – Responsabile Unico di Procedimento

Per le difficoltà sopra illustrate, la normativa del Codice degli Appalti identifica nel RUP la figura che deve assumere la responsabilità di project management nella pubblica amministrazione.

Le linee guida fissate da ANAC precisano che il RUP assume il ruolo di project manager che opera in stretta collaborazione con la direzione lavori per quei progetti che presentano le seguenti caratteristiche:

• ad elevato contenuto tecnologico;
• di significativa innovatività;
• criticità ambientali, climatiche, geologiche;
• finalizzati alla costruzione, manutenzione o ristrutturazione di beni ambientali e culturali.

Ciò assume un particolare significato nella realizzazione dei progetti relativi alle grandi opere pubbliche infrastrutturali che richiede il coordinamento di una pluralità di stakeholder ed in cui occorre muoversi tra normative, requisiti tecnici e strutture organizzative pubbliche e private (fornitori, e sub-appaltatori.

Tutto questo si riflette anche sulle attività di procurement che precedono l’aggiudicazione delle gare e la firma del contratto di appalto.

Conclusioni

• Una corretta applicazione del project management nella pubblica amministrazione deve partire fin dai primi momenti di definizione delle specifiche e di costruzione del bando di gara. Inoltre ogni contractor dovrebbe essere obbligato ad applicare criteri stringenti di project management per quanto riguarda il governo delle attività in cui è coinvolto.
• La necessità di utilizzare risorse qualificate e di applicare tecniche sofisticate per la gestione dei progetti può mettere in difficoltà i piccoli subcontractors. In questo caso l’onere della responsabilità di governo del progetto e di assicurazione della qualità deve essere spostato sul contractor.
• Tali necessità pongono il contractor (spesso grandi aziende private) nella necessità di acquisire competenze e professionalità da dedicare al controllo progetto contrariamente a quanto fatto oggi.
• Le problematiche coinvolte e le esigenze rilevate pongono sia la Pubblica Amministrazione che le aziende che operano con essa nella necessità di certificare tali competenze attraverso appunto un programma di certificazione (es. la certificazione PMP®).
• Il ruolo del Project Manager (sia del committente che del fornitore) deve essere accuratamente e dettagliatamente descritto nei documenti di avvio progetto in modo da evitare il prodursi di conflitti di responsabilità e di attribuzioni.