Principi per una gestione efficace dei progetti

gestione efficace dei progettiCome la gestione delle vendite e della contabilità sono parte integrante di qualsiasi attività d’impresa, anche la gestione dei progetti e dei processi di delivery sono diventate prassi fondamentali per assicurare lo sviluppo di un’organizzazione insieme con il miglioramento dei processi interni o l’implementazione di nuove tecnologie.

Nel corso degli anni, le aziende hanno capito l’importanza della qualità dei prodotti e dei processi e del fare le cose nel modo giusto per ottenere risultati d’eccellenza in modo prevedibile.

Solo una gestione efficace dei progetti rivolti al mercato e di quelli per il miglioramento organizzativo è in grado di garantire un adeguato ritorno sugli investimenti pur in presenza di risorse limitate.

I nuovi modelli di innovazione ed i conseguenti cambiamenti nelle logiche di mercato stanno costringendo i leader di mercato a cambiare il modo in cui hanno fatto le cose per decenni. E una fase storica in cui diviene fondamentale essere proattivi ed adottare modelli organizzativi agili.

In questo contesto emergono nuovi principi per una gestione efficace dei progetti:

  1. Riduzione della complessità. Navigare la complessità del contesto attuale richiede di avviare iniziative non troppo ambiziose. Meglio suddividere un progetto di grandi dimensioni in alcuni progetti più piccoli e con ambito limitato in modo da ottenere risultati ottimali in cicli più brevi.
  2. Creazione di un Project Management Office. Nello sforzo di migliorare i propri assetti organizzativi e la presenza sul mercato, le grandi organizzazioni non possono rinunciare a perseguire anche obiettivi di ampia portata. Tradurre questi obiettivi in una serie di iniziative di dimensioni più limitate amplifica la necessità di un coordinamento complessivo dei progetti e delle risorse in essi coinvolte. Da qui nasce l’esigenza di avere ruoli e funzioni preposti a supportare il vertice aziendale nella selezione dei progetti migliori in termini di valore generato in rapporto ai costi e nell’allocazione degli investimenti e delle risorse sulle varie iniziative in modo da minimizzare le contese sulle risorse più qualificate. La creazione di un Project Management Office può quindi essere un investimento strategico per ottimizzare il portafoglio progetti e supportare il vertice aziendale ed i responsabili di progetto nelle scelte chiave.
  3. Creazione di una nuova generazione di project manager. Fino ad oggi i responsabili di progetto hanno operato in chiave prevalentemente reattiva. Nella sostanza, si sono fatti carico di inseguire problemi spesso creati da una cultura interna alle organizzazioni che privilegia una forte tensione alla timeline ma che non attribuisce valore alle fasi di pianificazione come modalità per anticipare e non inseguire i problemi. Ciò porta spesso a sottovalutare i rischi presenti in ogni progetto e a non valutare in chiave preventiva le necessarie contromisure. Compito del PMO è anche curare la formazione dei responsabili di progetto affinché operino in chiave più proattiva e analizzino prima di avviare i lavori tutti gli aspetti che possono ostacolare il corretto sviluppo di un progetto.
  4. Utilizzo delle tecnologie più moderne. Non vi è dubbio che la tecnologia sia un grande fattore abilitante. Lo si è visto in passato e così sarà in futuro: la tecnologia continuerà ad aiutare i maggiori sviluppi per il genere umano ed è difficile immaginare come una gestione efficace dei progetti possa essere attuata senza utilizzare i software di project management oggi disponibili. In particolare i progetti di grandi dimensioni devono essere pianificati, controllati e consegnati utilizzando i moderni strumenti di project management.
  5. Adozione di software per il project portfolio management. Oltre ad utilizzare strumenti che aiutino i project manager nel loro lavoro è necessario adottare anche software per una gestione complessiva del portafoglio progetti. Queste tecnologie aiutano il PMO nel supportare il management nelle scelte chiave di allocazione delle risorse finanziarie ed umane. Occorre infatti mettere insieme numerose informazioni riguardanti ciascun progetto e definire chiaramente dei key performance indicators per valutare l’opportunità di avviare un progetto e, una volta avviato, nel verificare che i benefici attesi vengano confermati.
  6. Misurazione continua delle prestazioni. In definitiva, solo ciò che può essere misurato può essere migliorato. Solo se vengono definite le metriche e poi costantemente misurate le differenze tra risultati attesi e risultati correnti i team di progetto si sentiranno incentivati a conseguire i propri obiettivi nel tempo e nel budget previsti. Se ci sono cali nei processi di fornitura, ciò verrà evidenziato tempestivamente solo quando si misura l’avanzamento del progetto in rapporto al piano iniziale. Pertanto, è opportuno rivedere regolarmente ogni progetto insieme con il team di progetto e valutare come il team possa attuare i cambiamenti necessari per riportare il progetto in linea con le attese.