Navigare la complessità

navigare la complessitàIl Project Management Institute nella sua guida “Navigating Complexity” affronta il tema della gestione dei progetti difficili esplorando gli elementi che sono alla base della complessità nei progetti.

Va subito detto che l’approccio del PMI è quello di comprendere come la complessità organizzativa e di contesto abbia impatto sui progetti piuttosto che concentrarsi su progetti genericamente definiti come difficili.

Navigare la complessità significa quindi imparare a riconoscere quali sono gli elementi di contesto che, se non attentamente gestiti, possono determinare effetti negativi sui progetti.

Nelle sue 113 pagine la guida fornisce un quadro basato su ricerche organiche che aiuta un project manager a concentrarsi sui punti cui prestare attenzione per non correre il rischio di veder naufragare un progetto pur in presenza di una impostazione tecnico-metodologica corretta.

Infatti spesso un progetto fallisce perché ci si concentra molto sulle questioni operative e si perde sensibilità rispetto ai segnali deboli che indicano fattori di complessità organizzativa che possono mettere a rischio il progetto. Oppure i segnali sono ben evidenti e noti ma non è chiaro come devono essere letti e quali siano le possibili contromisure da prendere.

In questa prospettiva, la guida fornisce alcune chiavi di lettura e possibili strategie da intraprendere per cercare di governare i fattori che possono complicare non poco il lavoro di un project manager.

In particolare la guida si concentra su tre aree: il comportamento umano, la gestione della configurazione, il livello di ambiguità.

Navigare la complessità: il comportamento umano

Il PMI riconosce che il comportamento delle persone costituisce la principale fonte di complessità per un progetto. Con questo si riferisce sia alle motivazioni retrostanti che spesso non sono di facile lettura sia all’imprevedibilità ed irrazionalità di alcuni comportamenti.

In particolare la guida fornisce alcune indicazioni su come gestire:

  • stakeholder con aspettative non realistiche;
  • stakeholder che non comprendono gli obiettivi del progetto oppure che non concordano con essi;
  • la carenza oppure l’assenza di un executive che assuma la responsabilità di sponsor del progetto;
  • la tendenza a non rendere espliciti da subito gli altri impegni da parte delle risorse coinvolte;
  • i problemi etici (es. conflitti di interesse di alcuni stakeholder);
  • gli avvicendamenti oppure le sostituzioni improvvise di risorse critiche per il progetto;
  • la tendenza di alcuni a non rendere disponibili informazioni critiche per il progetto salvo tirarle fuori quando è troppo tardi.

Navigare la complessità: la gestione della configurazione

La guida prende in considerazione situazioni in cui occorre realizzare sistemi complessi caratterizzati da un insieme di diverse componenti che producono risultati complessivi non ottenibili attraverso le singole componenti.

Maggiori sono le connessioni e le interfacce tra le componenti e maggiore è la complessità del tutto.

Ci possono essere anche dipendenze da diverse aree del sistema, per esempio nei progetti che hanno un alto grado di sovrapposizione o di dipendenza da altri progetti e programmi.

Ciò richiede un lavoro significativo di integrazione tra i workpackage e la messa a punto di un sistema di configuration management senza il quale diventa difficile capire esattamente gli impatti dei cambiamenti che intervengono in corso d’opera sulle varie componenti.

E’ importante notare che la complessità del sistema non necessariamente implica una complessità tecnologica. Può riguardare aspetti organizzativi ed i processi sottostanti.

Navigare la complessità: l’ambiguità

La guida presenta l’ambiguità come uno dei principali ostacoli per un progetto.

Essa può dipendere da:

  • una scarsa chiarezza negli obiettivi del progetto;
  • una oggettiva mancanza di sufficienti informazioni su aspetti chiave del progetto (es. nei progetti di ricerca);
  • una scarsa conoscenza di come comportarsi in situazioni impreviste;
  • una scarsa trasparenza da parte degli stakeholder;
  • una scarsa accountability del project manager.

Ambiguità ed incertezza possono nascere anche quando non si sa bene cosa fare a fronte di situazioni impreviste come ad esempio decisioni e comportamenti arbitrari di uno stakeholder oppure l’emergere di rischi non precedentemente valutati o di richieste improvvise da parte del mercato.

Tutto questo può generare incertezza nel progetto per un pò di tempo.

Senza pensare che tutto possa essere sempre previsto, è però necessario prendere consapevolezza che molte di queste casistiche possono essere anticipate implementando un sistema di gestione dei rischi di progetto.

La guida aiuta comunque un project manager a definire cosa fare in situazioni impreviste o su cui non c’è stato modo di ragionare in precedenza sia per trascuratezza, sia per oggettiva mancanza di informazioni.

In questo senso costituisce un prontuario di soluzioni di emergenza che in alcuni casi possono essere messe in campo. Anche al fine di gestire un complessivo recovery del progetto.

Il fine della guida non è di sostituirsi a sane pratiche di project management ma di fornire spunti e riflessioni frutto di ricerche e di esperienza su come affrontare situazioni in cui non c’è mai stato modo di riflettere in precedenza.

Se si vuole è anche un modo per riscoprire il valore del project management come strumento preventivo.