Perché un progetto Agile può andare male
Molte organizzazioni e molti responsabili di progetto hanno deciso di adottare alcuni approcci agili nella gestione dei progetti in condizioni di incertezza.
Non sempre l’entusiasmo iniziale è stato confermato dall’esito di queste iniziative.
Si possono presentare infatti problemi soprattutto nelle fasi iniziali di introduzione di tali approcci.
Le motivazioni possono dipendere da aspettative troppo elevate e da una serie di fattori illustrati nel seguito
- Ci si aspetta che la gestione agile dei progetti sia semplice:
- Ci si affida al fascino della narrazione dei successi altrui.
- Non viene definito un piano per l’implementazione di processi agili.
- Non è previsto alcun piano per la trasformazione della cultura a supporto dei processi agili.
- Viene trascurata la comunicazione e la definizione di nuovi ruoli e responsabilità.
- Viene sottovalutato l’impatto delle resistenze al cambiamento.
- Ci si aspetta che i metodi Agili risolvano i problemi endemici di carattere organizzativo:
- Le organizzazioni sono basate sulle persone, le loro interazioni e la loro cultura.
- I metodi agili enfatizzano il ruolo delle persone e le loro interazioni.
- Affinché un approccio agile abbia successo, i processi organizzativi devono essere ottimizzati.
- In particolare, è necessario un forte decentramento decisionale verso team di sviluppo autonomi.
- A tal fine è necessario un forte coinvolgimento del management.
- Vengono avviate delle iniziative senza prima stabilire i principi:
- Non viene selezionata una metodologia di base (Scrum, DSDM, XP, SAFe).
- Non vengono precisati i ruoli interni (Product Owner, Scrum Master).
- Non vengono dettagliati gli strumenti e le modalità di utilizzo.
- Non viene dedicato tempo sufficiente a definire le modalità di integrazione di metodi, ruoli e strumenti.
- Si continua a gestire i team con modalità tradizionali.
- Il Project Management Agile non è lo stesso del Project Management tradizionale:
- L’Agile PM è un processo di sviluppo basato su team autogestiti
- Lo Scrum Master è un facilitatore a supporto del lavoro del team e non un Project Manager
- Ogni team deve esser in grado di auto-organizzarsi ed è abilitato a prendere decisioni in collaborazione con il Product Owner sulla direzione del lavoro che corrisponde alla Roadmap del prodotto e al Piano dei rilasci.
- Spesso i team hanno troppe dipendenze esterne.
- Mancata gestione attiva dei rischi:
- Una accurata gestione dei rischi è il fattore critico di successo di ogni progetto.
- L’applicazione di approcci agili non elimina la necessità di considerare i rischi.
- Il rischio è creato dall’incertezza, che si presenta in due forme:
- Riducibile (epistemico) che deve essere gestito con attività di mitigazione
- Irriducibile (aleatorio) che deve essere gestito introducendo riserve finanziarie e temporali da utilizzare al momento in cui eventi problematici dovessero presentarsi.
Per i motivi sopra illustrati è quindi necessario partire dalla definizione di precisi standard organizzativi per identificare, correggere e prevenire le cause alla radice del fallimento del progetto.
