Talent Management nelle organizzazioni agili

Gli approcci agili non riguardano più solo l’introduzione di nuove tecnologie. Si stanno facendo strada in altre aree e funzioni, dallo sviluppo del prodotto alla produzione fino al marketing, e ora sta trasformando il modo in cui le organizzazioni assumono, sviluppano e gestiscono il proprio personale.

Si potrebbe dire che anche la funzione di gestione delle risorse umane sta adottando gli approcci agili nella gestione dei talenti, applicandone i principi generali senza adottare tutti gli strumenti e i protocolli emersi dal mondo della tecnologia.

Si allontana da un approccio basato su regole e pianificazioni verso un modello più semplice e veloce guidato dal feedback del personale. In particolare, questa logica si sta affermando nella gestione delle prestazioni del personale.

In molte aziende ciò sta accadendo gradualmente, quasi organicamente mentre in altre si sta assistendo a una trasformazione più radicale.

Perché è questo il momento? Perché la rapida innovazione è diventata un imperativo strategico per la maggior parte delle aziende, non solo un’opzione.

Molte aziende si sono ispirate alle società di software, emulando le loro pratiche agili per la gestione dei progetti. Quindi i modelli di pianificazione tradizionali stanno cedendo il passo a metodi più agili e orientati all’utente che si adattano meglio alla necessità di introdurre innovazione di prodotto, servizio o processo in tempi brevi.

Poiché la gestione delle risorse umane tocca ogni dipendente e ogni aspetto di un’organizzazione, la sua trasformazione può essere persino più ampia (e più difficile) rispetto ai cambiamenti in altre funzioni. Le aziende stanno ridisegnando le loro prassi di Talent Management nelle seguenti aree:
– Valutazione delle prestazioni
– Formazione
– Gestione dei team
– Reclutamento

Valutazione delle prestazioni

Quando le aziende hanno adottato i metodi agili, hanno abbandonato la necessità di sviluppare pianificazioni di medio-lungo periodo.

Quindi la prima prassi di gestione delle risorse umane che deve essere rivista è la valutazione annuale delle prestazioni individuali, insieme agli obiettivi dei dipendenti che derivavano dagli obiettivi aziendali e di unità fissati per ogni anno.

Poiché le persone lavorano su progetti agili articolati in sprint (iterazioni) di breve durata organizzati in team, l’idea che il feedback sulle prestazioni debba arrivare una volta all’anno, da un capo funzionale, ha poco senso, soprattutto quando in un anno le persone partecipano a più progetti gestiti da manager diversi.

Nel complesso, l’attenzione si concentra sulla fornitura di feedback più immediati durante tutto l’anno, in modo che i team possano diventare più agili, correggendo on-going gli errori, migliorando le prestazioni e apprendendo attraverso l’iterazione, tutti principi agili fondamentali.

Formazione

Le organizzazioni che adottano in modo efficace metodologie agili investono nelle capacità di coaching dei manager.

Si tratta di creare nuove capacità di coordinare team ad alte prestazioni che operano su progetti articolati in una serie di sprint (iterazioni) di breve durata ognuno sei quali produce un sotto-insieme dei prodotti attesi dal progetto. Ogni sprint deve essere completato prima di passare al successivo secondo una logia di timeboxing.

Il ruolo dei manager è quello di supportare il lavoro dei team senza utilizzare modelli direttivi ma adottando i principi della servant leadership.

Da parte loro, i componenti dei gruppi di lavoro devono essere formati ai principi e ai metodi dell’Agile PM.

Team Management

La gestione tradizionale delle risorse umane si concentra sugli individui: i loro obiettivi, le loro prestazioni, i loro bisogni.

Ma ora che così tante organizzazioni si stanno organizzando per lavorare per progetti, i loro sistemi di Talent Management stanno diventando più focalizzati sui team.

In tale contesto, le organizzazioni devono imparare a confrontarsi con:

• Feedback multidirezionale. Il feedback tra pari è essenziale per correggere gli errori attraverso il training on the job, perché i membri del team conoscono meglio di chiunque altro i contenuti del lavoro da svolgere. Raramente è un processo formale e lo scambio di idee coinvolge prevalentemente gli addetti, e raramente viene riportato ai supervisori. In molte organizzazioni agili, anche il feedback “verso l’alto” da parte dei dipendenti ai team leader e ai supervisori è molto apprezzato. Poiché il feedback scorre in tutte le direzioni, molte aziende utilizzano la tecnologia per gestirne il volume. Le app consentono a supervisori, colleghi e clienti di scambiarsi feedback immediati ovunque si trovino. Tali strumenti consentono ai manager di vedere anche le fluttuazioni delle prestazioni individuali nel tempo, anche all’interno dei team.
• Autonomia decisionale. Il passaggio fondamentale verso un’organizzazione basata sui team ha influito anche sull’autonomia decisionale autorizzando i dipendenti a operare in modo più indipendente. Ma questo è un enorme cambiamento comportamentale e le persone hanno bisogno di supporto nelle fasi iniziali per attuarlo. Poiché il ruolo del supervisore si è allontanato dalla semplice gestione delle persone e si è evoluto verso il compito molto più complicato di promuovere dinamiche di squadra produttive e sane, occorre essere consapevoli che le persone hanno comunque spesso bisogno di aiuto nel processo decisionale. In questo caso i supervisori devono agire aiutando i propri collaboratori ad analizzare i problemi, raccogliere informazioni, operare decisioni basate su dati oggettivi. In sostanza devono farsi carico di portare metodo nell’organizzazione del lavoro.

Reclutamento

Nelle organizzazioni agili è necessario acquisire e formare nuove competenze e nuovi ruoli. Product Owner, Scrum Master, Agile practitioner, esperti di tecnologie digitali sono figure professionali di recente conio.

Ciò pone un problema non solo di reclutamento ma anche di successivo inserimento in organizzazioni in cui non tutte le persone conoscono i compiti svolti da tali figure e gli obiettivi che devono raggiungere.

SCRUM, Kanban, Sprint, Product Backlog, ecc. sono le nuove “parole d’ordine” degli approcci agili. Dietro tutto questo ci sono competenze, profili di ruolo e mansioni che devono essere opportunamente codificati e selezionati sul mercato del lavoro.

La sfida in corso

Per la verità, non tutte le organizzazioni o tutti i gruppi sono alla ricerca di una rapida innovazione. Alcuni lavori devono rimanere in gran parte basati su regole: ad esempio, il lavoro svolto dai contabili, dagli operatori della sala di controllo di un reattore nucleare, dai chirurghi. In questi casi le pratiche di Talent Management delle imprese agili potrebbero non avere senso.

E anche quando sono appropriate, possono incontrare resistenze. Molti processi devono cambiare affinché un’organizzazione si allontani da un modello “a cascata” basato sulla pianificazione lineare (anziché flessibile e adattiva come nel modello agile), e spostare il focus del management dagli individui ai team potrebbe essere ancora più difficile, perché le dinamiche dei team possono essere una scatola nera per coloro che si sentono ancora impegnati nel tradizionale coordinamento e controllo dell’operato individuale.

Il grande interrogativo è se il vertice di un’organizzazione sia in grado di comprendere il valore creato da una trasformazione di questo tipo.

Il ruolo della funzione risorse umane dipende da questo riconoscimento da parte del vertice aziendale del ruolo decisivo che un modello organizzativo agile ha nell’innovare le prassi interne ed il valore creato per il mercato.