Le organizzazioni agili
L’epistemologia insegna che una visione del mondo dimostra di durare finché non interviene qualcosa nella realtà che impone di rivedere il paradigma su cui quella visione si basa.
Il progresso si basa su una serie infinita di teorie di volta in volta aggiornate attraverso l’emergere di nuove conoscenze. E la ricerca scientifica procede per tentativi ed errori.
Ci troviamo oggi in una fase storica di cambiamento di paradigma in cui le imprese nate e sviluppate secondo modelli organizzativi stabili di stampo “fordista” devono rapidamente evolvere sulla base delle sfide poste dalla dirompente avanzata delle tecnologie digitali e dei sistemi interconnessi (IIoT).
Tutto ciò richiede di affrontare le seguenti sfide:
- Rapida evoluzione dei modelli di business. Clienti, partner e autorità di regolamentazione formulano richieste sempre più urgenti. Gli investitori chiedono crescita, il che si traduce in acquisizioni e ristrutturazioni mentre la necessità di rispondere alla concorrenza ed alle esigenze organizzative interne richiede un aggiornamento continuo delle priorità.
- Introduzione costante di tecnologie innovative. Ciò riguarda sia le tecnologie finalizzate all’innovazione dei processi produttivi, sia le tecnologie software sempre più inglobate nei prodotti il cui ciclo di vita è fortemente condizionato dal software in essi “cablato”. Il ritmo di obsolescenza è sempre più elevato e i nuovi prodotti contengono un sempre più marcato tasso di innovazione tecnologica rispetto a quelli che vanno a sostituire dopo pochi mesi.
- Accelerazione nello scambio di informazioni. L’evoluzione verso sistemi interconnessi (IIoT) richiede uno scambio di informazioni con clienti, partners e prodotti concorrenti. Ciò pone la necessità di concordare nuove regole e di attivare modelli di collaborazione complessa.
- La necessità di acquisire i talenti migliori. Per operare in questo contesto è necessario disporre delle capacità e delle competenze migliori laddove sono ancora pochi gli specialisti delle nuove tecnologie digitali applicate in ambito industriale. Inoltre è anche molto difficile trattenere questi talenti se le aziende non hanno una proposta di valore che rende le proprie iniziative di sviluppo credibili e sostenibili.
Per questi motivi le organizzazioni più evolute stanno adattando la loro strategia (e la loro struttura organizzativa) con maggiore frequenza rispetto al passato. La maggior parte ha subito una riprogettazione negli ultimi tre anni. Non sempre con esiti positivi.
Le organizzazioni agili sono quelle che meglio riescono ad interpretare i nuovi cambiamenti e non è un caso che aziende di recente costituzione riescano a muoversi con maggiore flessibilità e rapidità rispetto a colossi nati in epoche passate che si trascinano modelli organizzativi ormai superati.
Le caratteristiche delle organizzazioni agili
Prima di tutto è necessario definire i criteri con cui gestire l’innovazione.
Si tratta di definire i processi e i prodotti da reingegnerizzare tenendo conto della disponibilità di nuove tecnologie digitali. Occorre comprendere la nuova proposta di valore ottenibile attraverso le nuove tecnologie e da un lato avviare progetti di sviluppo e dall’altro occorre comunicare la nuova proposta di valore al mercato.
Inoltre nelle organizzazioni agili si assiste ad una decisa focalizzazione sulla clientela.
Di per sé non si tratta di un fatto nuovo. Molte realtà anche di grandi dimensioni hanno da tempo strutturato un modello centrato sull'”ascolto del mercato”.
Ma le organizzazioni agili si spingono oltre facendosi dettare dal mercato i criteri di sviluppo prodotti ed anche le logiche di partnership per creare e commercializzare i nuovi prodotti.
La flessibilità che tutto questo comporta richiede di far ruotare tutte le attività di sviluppo su piccoli team con un processo decisionale snello e pochissimo ricorso alla burocrazia interna.
Ciò naturalmente pone non poche sfide per le aziende più grandi e datate per quanto riguarda l’integrazione e gestione di questi gruppi di lavoro.
La necessità di attuare modelli organizzativi volti a massimizzare la produttività di questi team, richiede anche la disponibilità di manager in grado di interpretare al meglio le necessità di flessibilità e rapidità decisionale concentrandosi non sugli aspetti di micro-management ma sull’orientamento degli sforzi di sviluppo dei team favorendo contemporaneamente l’integrazione dei gruppi di lavoro con il resto dell’organizzazione.
Si tratta di nuovi manager che si sono formati in contesti fortemente innovativi ed hanno assimilato il nuovo modo di operare che ruota intorno a team di sviluppo agili.
Nuove strategie, nuove modalità di gestione e nuovi ruoli professionali presuppongono anche un nuovo ruolo per la funzione risorse umane che deve essere in grado di acquisire, formare e sviluppare le professionalità necessarie in una situazione di sostanziale scarsezza dell’offerta.
Inoltre dovrà sopperire alla scarsa regolamentazione e contrattualistica riguardante le nuove professioni con prassi interne da adeguare nel tempo alle norme che inevitabilmente dovranno tener conto della mutata realtà.
