Errori di comunicazione

Molti project manager riescono a svolgere un ottimo lavoro nell’organizzare il lavoro dei team di progetto e consegnare i loro progetti mantenendo elevato il livello di customer satisfaction.

Ma probabilmente è ancora vero che la maggior parte dei PM sono più forti con le competenze richieste per la creazione di piani e rapporti piuttosto che con le soft skills necessarie per comunicare e motivare le persone.

Si assiste quindi spesso a situazioni paradossali in cui un progetto risulta ben dimensionato ed organizzato ma il cui esito è messo a rischio da una sequenza inquietante di errori di comunicazione.

All’aumentare della complessità oggettiva, che può dipendere dalle finalità di un progetto o dal contesto in cui esso è chiamato a produrre risultati, è richiesta particolare attenzione nella gestione di rapporti con gli stakeholders di progetto.

Spesso è proprio in questo ambito che si giocano le sorti di un progetto. Non valutare attentamente le caratteristiche e le esigenze di ogni stakeholder porta inevitabilmente a sottovalutare il ruolo della comunicazione.

Gli errori di comunicazione che seguono sono quelli che capita più spesso di notare in responsabili di progetto che non si rendono conto di quanto riescano a sabotare i loro stessi sforzi.

Parlare al posto di ascoltare

La capacità di ascolto indubbiamente sta venendo meno in questa nostra epoca in cui i rapporti tra le persone sono sempre più frammentati ed i fattori di distrazione proliferano in forma indiscriminata. La velocità di risposta è ritenuta un fattore premiante spesso a spese della capacità di riflettere e analizzare ciò che accade.

Ciò porta a trascurare il ruolo delle informazioni nel processo decisionale di ciascuno. Ascoltare ha proprio a che vedere con la capacità di raccogliere informazioni. E’ importante decidere e farlo rapidamente nei limiti del possibile. Ma per decidere è importante prima raccogliere le informazioni necessarie.

Uno dei principali errori di comunicazione consiste nel non ascoltare i nostri interlocutori. Ci priviamo così di un’abbondante quantità di informazioni potenzialmente utili per migliorare l’efficacia delle nostre decisioni. A volte addirittura l’emotività finisce per prevalere sulla razionalità.

Un project manager, se si fa prendere da questo atteggiamento, finisce per impartire ordini oltretutto deresponsabilizzando il resto del team che non si sente coinvolto nel processo decisionale. Oltretutto un ordine non condiviso o non compreso rischia di non produrre effetti per via delle difficoltà di implementazione o della mancanza di motivazione delle persone.

Comunicare per iscritto al posto di un incontro faccia-a-faccia

Una comunicazione scritta risulta particolarmente efficace quando si vogliono trasmettere dati strutturati che richiedono tempo per un’analisi preliminare. Oppure quando si tratta di memorandum ad uso e consumo del team.

Ma quando la comunicazione è complessa e non si è sicuri da far passare il giusto messaggio oppure perché le caratteristiche dei destinatari non ci sono completamente note, allora è meglio organizzare un incontro con le parti coinvolte.

Molte incomprensioni e disaccordi nascono perché non ci prendiamo il tempo per identificare un terreno comune con i nostri stakeholders e prepararli per quello che sta arrivando. Tra gli errori di comunicazione questo è uno dei più insidiosi proprio perché spesso commesso in buona fede per pura mancanza di tempo.

Un incontro faccia a faccia è un must in situazioni in cui;

• Si vuole costruire un rapporto fiduciario con i nostri interlocutori
• La posta in gioco è alta, per esempio per quanto riguarda un problema o un rischio significativo
• Si è consapevoli di possibili disaccordi o conflitti significativi se mal gestiti
• Si vuole chiedere consigli o commenti
• Si vuole ottenere il commitment di uno stakeholder per una questione importante
• Si vuole capire il punto di vista dell’interlocutore e come comunicare meglio con lui

Dire di sì quando si vorrebbe dire di no

Si tratta forse del principale tra gli errori di comunicazione che un project manager può commettere.

A volte, per quieto vivere oppure per timidezza, si preferisce non esporsi e risultare accondiscendente. Ma poi questo errore ritorna come un boomerang in tempi successivi quando è più difficile gestire la situazione. Ci viene a quel punto rinfacciato di non avere fatto presente per tempo la situazione.

In fondo un project manager viene assegnato ad un progetto perché ne supervisioni il processo di delivery, ne gestisca i rischi ed informi il management degli inevitabili problemi che si presenteranno.

L’accountability (capacità di rendere conto) deve essere una delle caratteristiche peculiari del ruolo di project manager.

Cercare di risolvere tutto nella riunione di avanzamento

Ogni project manager è abituato a svolgere periodicamente riunioni per valutare lo stato di avanzamento dei lavori.

Il problema è che si pensa di risolvere in quella sola circostanza tutti problemi che complicano la vita ed il successo del progetto.

Impostata in questo modo, la riunione di avanzamento finisce per essere un momento in cui le risorse coinvolte prendono atto che c’è un problema la cui soluzione dipende da loro e sono quindi chiamate ad individuare in quella stessa circostanza i meccanismi correttivi senza aver avuto modo di rifletterci prima, magari consultandosi con i propri superiori.

In questo modo si finisce per consuntivare ritardi perché spesso non c’è più tempo per intervenire efficacemente e riportare il progetto in linea.

Il modo migliore di operare, evitando imprecisioni ed errori di comunicazione, può essere strutturato nei seguenti passaggi:

• Inviare qualche giorno prima della riunione di avanzamento un rapporto al team sulla situazione del progetto individuando i problemi e chiedendo ai soggetti coinvolti di arrivare avendo preventivamente riflettuto anche con i propri responsabili sulle strategie risolutive.
• Discutere nella riunione di avanzamento le possibili opzioni ed individuare l’approccio migliore
• Effettuare altre riunioni di problem solving più ravvicinate (es. ogni lunedì o venerdì) per affrontare i problemi emersi nell’ultima settimana.
• Concedere delle finestre temporali giornaliere (es. dalle 17.30 alle 19.00) per affrontare problemi che non possono attendere il lunedì o venerdì successivi.
• Consentire l’uso del telefono solo per quei (rari) casi in cui non è veramente possibile attendere la finestra temporale giornaliera concordata.

Tutti questi elementi andranno poi inseriti nel piano della comunicazione del progetto.

Fornire troppe informazioni o troppo dettagliate

Spesso, per risultare efficace in senso malinteso o per sottolineare la propria preparazione, un project manager finisce per sommergere il team di molti rapporti mentre dovrebbe concentrarsi sugli aspetti essenziali.

In questo modo le persone si distraggono e non capiscono su cosa si dovrebbero concentrare e soprattutto su cosa dovrebbero concentrare gli sforzi.

E’ importante dare una struttura snella ai nostri rapporti affidando eventualmente agli allegati il dettaglio necessario.

Il reporting di progetto deve essere continuo ma si deve concentrare nel guidare le persone ad intervenire sui problemi che li riguardano per intervenire prima che creino un abbattimento della performance attesa dal progetto.

Come visto, gli errori di comunicazione più frequenti possono dipendere da una carenza o da un eccesso di comunicazione.

E’ quindi nella ricerca dell’equilibrio che si gioca la professionalità di un responsabile di progetto e questo dipende a sua volta dall’esperienza e dalla sua seniority.