strategie reskilling upskilling
Poiché le industrie, le organizzazioni, le esigenze dei clienti e le norme sul lavoro continuano a cambiare ed evolvere, la necessità di una rapida riqualificazione e miglioramento delle competenze non farà che intensificarsi.

Queste sfide richiedono alle organizzazioni di ripensare le attuali soluzioni per superare i divari di competenze attraverso processi di reskilling e upskilling

Man mano che i dipendenti e le organizzazioni si adattano alle norme sul lavoro ibrido, alle tecnologie emergenti e ai cambiamenti dirompenti del business dovuti alle nuove tecnologie, le competenze necessarie per avere successo nell’ambiente di lavoro odierno stanno cambiando rapidamente.

Secondo un’analisi di Gartner su oltre 7,5 milioni di offerte di lavoro, nel 2018 le offerte di lavoro negli Stati Uniti in ruoli IT, finanza e vendite hanno richiesto una media di 17 competenze. Gli stessi tipi di ruoli ora richiedono una media di 21 competenze, di cui almeno otto non richieste in precedenza.

Ciò rappresenta una sfida importante per le organizzazioni che stanno lottando per trovare un modo di stare al passo con il cambiamento delle competenze, ma non possono fare affidamento esclusivamente sulle strategie di assunzione per soddisfare le loro esigenze. Piuttosto, devono trovare o sviluppare le competenze di cui hanno bisogno all’interno della loro forza lavoro esistente.

La maggior parte delle organizzazioni sta utilizzando due approcci per garantire che i dipendenti abbiano le capacità di cui l’azienda ha bisogno:

  • Reattivo. Sfortunatamente, molte organizzazioni si trovano ad adottare un approccio reattivo, affannandosi per sviluppare nuove competenze quando sorgono le esigenze. Nelle organizzazioni con un approccio reattivo, i dipendenti applicano solo il 54% delle nuove capacità apprese dopo 12 mesi. Queste organizzazioni sono semplicemente troppo lente per fornire le skill necessarie ai dipendenti nei momenti in cui sono più necessarie.
  • Predittivo. La maggior parte dei responsabili delle risorse umane pensa che la soluzione sia andare avanti prevedendo le future esigenze dell’azienda. Ma senza una sfera di cristallo, è più probabile che i tentativi di prevedere le skill future portino a investimenti fuori luogo con il rischio che i dipendenti applichino ancor meno le competenze rispetto all’approccio reattivo.

Piuttosto che fare grandi investimenti in approcci predittivi che potrebbero non funzionare o ricorrere a un approccio reattivo, c’è la possibilità di procedere con un approccio dinamico.

Nel seguito vengono descritti i tre passaggi che le organizzazioni possono intraprendere per adottare un approccio dinamico alla formazione e alla riqualificazione dei dipendenti.

1 – Identificare le mutevoli esigenze di competenze

La maggior parte delle organizzazioni oggi si affida a manager e leader per identificare i bisogni di competenze e alla funzione Risorse Umane per implementare le soluzioni.

Quando i leader riconoscono che ai dipendenti mancano le capacità essenziali per il futuro, il presupposto è che la funzione Risorse Umane possa aiutarli a svilupparle.

Per individuare e colmare le lacune nelle competenze man mano che si presentano, è importante che vengano raccolti regolarmente gli input di dipendenti, leader e clienti che possono riferire sulle specifiche esigenze di competenze nelle diverse aree. Insieme, queste reti di rilevamento delle competenze sono in grado di monitorare le mutevoli esigenze e orientare le soluzioni.

2 – Sviluppare le competenze

Molte organizzazioni rispondono alle esigenze di competenze in rapida evoluzione di oggi fornendo una formazione tradizionale. Sfortunatamente, non esiste una relazione significativa tra il tempo che i dipendenti trascorrono nella formazione in remoto o in aula e la percentuale di competenze che utilizzano. Sebbene la formazione tradizionale abbia ancora il suo posto, per molte skill richieste è semplicemente troppo lenta. Troppo spesso, nel momento in cui la formazione viene creata ed erogata, la necessità è cambiata.

Queste esigenze di capacità in rapida evoluzione richiedono soluzioni nuove e più veloci, ciò che Gartner chiama “acceleratori di competenze”.

Ciò si traduce in:

  • Identificazione delle competenze adiacenti. Costruire scorciatoie per le competenze richieste identificando le competenze adiacenti e di passaggio dalle skill già possedute dai dipendenti.
  • Formare alcuni “divulgatori di competenze”. Questi si occuperanno poi di formare i colleghi.
  • Formare i dipendenti quando ne hanno più bisogno. Utilizzo dei dati per identificare e adattare la formazione ai momenti in cui emergono le nuove skill necessarie all’azienda.

L’identificazione delle competenze adiacenti può aiutare i leader aziendali ad attingere a un pool più ampio e diversificato di dipendenti e candidati che possono essere aggiornati più rapidamente degli altri.

3 – Promuovere la trasparenza tra i dipendenti e l’organizzazione

Garantire che sia l’organizzazione che i dipendenti si muovano nella stessa direzione è la chiave per sviluppare le skill in modo dinamico.

Per aiutare i dipendenti a prendere decisioni informate sul proprio sviluppo, i leader devono condividere le esigenze in evoluzione delle competenze, anche quando i piani sono incerti, e il modo in cui è probabile che questi cambiamenti influiscano su ruoli specifici.

I dipendenti dovrebbero anche condividere le proprie competenze e obiettivi di carriera con l’azienda. Lo scambio di queste informazioni consente a dipendenti e leader di ottenere le informazioni di cui hanno bisogno per abbinare e perseguire opportunità di sviluppo flessibili e reciprocamente vantaggiose.

I processi di sviluppo e di valutazione del personale sono particolarmente efficaci nel diagnosticare i punti di forza, le aree di sviluppo, le motivazioni e le aspirazioni di carriera dei propri dipendenti. Sono anche trasparenti con i dipendenti in merito alle esigenze e alle opportunità di sviluppo professionale.

A tal fine, è importante costruire una banca dati interna contenente i profili di competenze di ciascun dipendente che tenga traccia delle esperienze e conoscenze che ciascun dipendente ha acquisito nel tempo.

I leader possono accedere a queste informazioni per ricoprire ruoli critici e indirizzare i dipendenti verso opportunità di sviluppo in base ai loro profili. Aiutare i dipendenti a comprendere la connessione tra il monitoraggio delle informazioni sulle competenze e le future opportunità di carriera li rende più propensi a impegnarsi a mantenere aggiornati i loro profili.