Strategia commerciale

Come ogni altro settore, anche il mondo delle vendite sta diventando sempre più complesso.

Le strategie multicanale stanno evolvendo in un contesto in cui la clientela è sempre più informata e “coccolata”.

Gli stili di vendita aggressivi e centrati sul prodotto sono sempre più improduttivi.

Il mito della pressione sul cliente è stato frantumato dall’enorme quantità di informazioni di cui oggi dispongono i clienti.

Questi clienti trovano spesso più piacevole ed efficiente ordinare on-line.

Le informazioni sulle caratteristiche dell’offerta propria e della concorrenza sono sempre disponibili on-line, così i venditori si trovano spesso di fronte a clienti molto preparati.

In questa situazione occorre definire una nuova strategia commerciale ed un nuovo processo commerciale in grado di supportare l’azione della forza vendita.

Fino ad oggi buona parte del lavoro di gestione della forza vendita è ruotato intorno alla capacità di fare previsioni in modo da tarare in base ad esse il sistema di incentivazione.

Questo tipo di attività è importante ma non è più sufficiente, da sola, a supportare l’azione commerciale.

A questa si devono aggiungere altre quattro aree strategiche:

• Definizione delle opportunità di mercato.
• Pianificazione go-to-market.
• Gestione della pipeline di vendita e supporto previsionale.
• Abilitazione alla vendita e formazione.

Definizione delle opportunità di mercato

Identificare i clienti target e la loro importanza relativa è facile.

Scavando più a fondo, tuttavia, poche aziende conoscono il valore reale di un cliente nel tempo (Lifetime value).

Ciò rende difficile valutare il potenziale del portafoglio di clienti di ciascun rappresentante di vendita.

La maggior parte del valore si concentra nei portafogli di alcuni venditori oppure è stato distribuito per garantire la quantità necessaria di attenzioni?

Le principali organizzazioni di vendita non lasciano al caso la definizione delle opportunità ed anzi basano su di esse la propria strategia commerciale.

Costruiscono un database dei clienti attuali e di quelli potenziali, composto da dati interni ed esterni, e lo tengono aggiornato.

Su portafogli molto vasti, strumenti di Big Data Analytics sono in grado di estrarre le informazioni necessarie a profilare ogni cliente.

Per questo motivo le aziende leader (definite come quelle che presentano un + 15% nelle entrate e nella crescita della quota di mercato) hanno il 50% di probabilità in più rispetto alle aziende inseguitrici di acquisire ulteriori porzioni di mercato.

Pianificazione go-to-market

Con ciò si intende la capacità di lanciare regolarmente nuovi prodotti e di gestirne in modo efficiente l’immissione sul mercato.

Dopo aver definito le migliori opportunità, occorre determinare quale tipo di copertura e capacità ha le migliori possibilità di raggiungere i clienti target, in altre parole, quale combinazione di canali, forza vendita diretta o indiretta e ruoli di vendita sono necessari.

Questo presuppone di aver definito in modo chiaro:

• La strategia di prodotto: Come ci differenziamo dalla concorrenza e che strategie di prezzo adottiamo?
• La definizione dei canali: Quali canali distributivi utilizziamo per vendere il nostro prodotto e come gestiamo ciascun canale?
• L’approccio al mercato: come facciamo conoscere il nostro prodotto ai consumatori e con quali modalità comunicative?

In assenza di una strategia commerciale si finisce inevitabilmente per prendere il modello dell’anno precedente e apportare lievi modifiche ai margini. Il risultato è l’impossibilità di catturare le informazioni utili a comprendere quantitativamente i cambiamenti in atto nel mercato.

Gestione della pipeline di vendita e supporto previsionale

La pipeline deve prendere in considerazione i clienti pronti all’acquisto, i potenziali clienti, i clienti con tempi decisionali lunghi, ecc..

Il fine è quello di agire su queste diverse tipologie di clientela in modo da trasformare i clienti potenziali in clienti reali, i clienti reali in clienti fidelizzati, i clienti fidelizzati in sostenitori attivi del marchio ecc.

Per monitorare questo processo si possono definire alcune metriche e KPI commerciali che saranno utilizzati anche per formulare previsioni e per valutare le performance della forza vendita.

Abilitazione alla vendita e formazione

L’abilitazione dei nuovi venditori e la formazione alle vendite possono sembrare semplici, ma può essere difficile metterle in pratica.

Troppo spesso, il training è incentrato sul prodotto, di breve durata e poco frequente: poche ore fuori sede a gennaio e già dimenticate entro marzo.

A complicare le cose, accade che siano diversi settori aziendali ad occuparsi dell’addestramento dei venditori.

La funzione Risorse Umane, il Marketing, il Commerciale vogliono tutti dare un loro imprinting ottenendo in questo modo una formazione sconnessa e inefficace.

In altri casi la formazione viene lasciata ai leader dei team di vendita locali, quando hanno tempo, con il risultato di avere come minimo difformità di comportamenti in assenza di best practices condivise a livello aziendale.

Conclusioni

Molte organizzazioni hanno messo a punto una strategia commerciale ma sicuramente i risultati ottenuti non sono stati sempre soddisfacenti in ciascuna area.

Poiché il budget commerciale di un’organizzazione è sempre più limitato, è opportuno comprendere su quali aree strategiche è ora opportuno focalizzarsi. Raramente è produttivo distribuire gli investimenti su tutte le aree illustrate.

Si può quindi iniziare con un’autovalutazione per comprendere i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione commerciale, nonché le capacità fondamentali per la strategia scelta.

Le domande chiave da porsi sono:

1. Qual è lo stato attuale?
2. Le priorità strategiche per l’organizzazione di vendita sono chiare?
3. Tali priorità si sono tradotte in capacità operative e in un processo commerciale formalizzato?
4. Sulla base dei vincoli di spesa e di tempo, quali delle aree descritte genereranno il ROI più elevato?

Rispondere a queste domande consente di valutare la situazione e di mettere a punto una nuova strategia commerciale.

Un’azienda con entrate solide può permettersi di effettuare investimenti iniziali limitati in una o al massimo due aree in grado di garantire risultati in tempi brevi.

Le aziende che invece stanno lottando in posizioni di retroguardia potrebbero non avere il tempo per fare queste valutazioni e probabilmente dovrebbero agire subito su più fronti in modo da poter scoprire le cause profonde del loro ritardo e iniziare a correggerle.

In entrambi i casi, tuttavia, il passaggio a una visione dell’attività commerciale di più ampio respiro rafforzerà l’intera organizzazione di vendita.