Il project management nell’industria automobilistica presenta analogie alle prassi adottate nel manufacturing e nella ricerca e sviluppo.
Infatti il settore automobilistico è fortemente condizionato dalla gestione dei progetti relativi allo sviluppo di nuovi veicoli per sostituire quelli esistenti o per aggiungere nuove linee di prodotto. Al tempo stesso è impegnato nella ricerca e sviluppo relativi alla componentistica ed alle linee di assemblaggio.
In questa prospettiva, ogni progetto è quindi collegato agli altri formando una fitta rete di progetti interrelati e gestiti come modello di governance da sistemi di project portfolio management.
Inoltre la competizione su scala globale e l’esistenza di pochi players su un mercato maturo richiede alle strategie di gestione di questi progetti la necessità di porre attenzione al mantenimento di margini sostenibili con il rischio altrimenti di essere messi fuori del mercato.
L’industria automobilistica giapponese in questi decenni ha investito pesantemente sulla capacità di rinnovare frequentemente la gamma dei propri modelli pur mantenendo elevati standard qualitativi ed obbligando la concorrenza a seguirla sul proprio terreno.
Questo è stato possibile operando scelte innovative sul piano della gestione o eliminazione dei magazzini (just-in-time), dell’eliminazione degli sprechi e dei colli di bottiglia, dell’allocazione aggressiva degli investimenti sulle nuove tecnologie.
A questo va attribuito il suo successo nonché alla capacità di gestire l’innovazione di prodotto in modo efficiente attraverso l’introduzione di metodi e strumenti di project management.
Al giorno d’oggi tutta l’industria automobilistica si pone interrogativi riguardanti:
- le modalità per spostare la capacità produttiva in aree geografiche che presentano il mix migliore sul piano del costo del lavoro e delle infrastrutture;
- i criteri per quanto riguarda l’allocazione degli investimenti sui vari progetti che compongono il portafoglio;
- il modello organizzativo migliore per supportare le esigenze di bilanciamento tra sviluppo di prodotti, il presidio di nuovi mercati ed il contenimento dei costi a tutti i livelli.
Ciò che appare decisivo è la capacità di analizzare ciò che è ottimale per ogni singolo progetto in rapporto a ciò che è ottimale per l’intera azienda valutando quindi il valore creato da ciascun progetto.
Ciò porta all’introduzione di modelli organizzativi multi-matriciali in modo da massimizzare da un lato la capacità di gestire progetti per varie linee di prodotto e dall’altro di condividere la stessa componentistica sul maggior numero possibile di prodotti. Inoltre richiede un elevato livello di standardizzazione sia nei processi produttivi che nelle modalità di gestione progetti ed allocazione degli investimenti.
Quello illustrato costituisce pertanto il terreno migliore per avviare iniziative di razionalizzazione attraverso progetti Lean Six Sigma.
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