Un progetto di reengineering dei processi di un’organizzazione o di cambiamento di sistemi e procedure presenta sempre una serie di difficoltà legate alle resistenze al cambiamento.
La resistenza al cambiamento è un fenomeno che ha aspetti pratici e psicologici che devono essere ben compresi e gestiti da parte di un project manager che ha ricevuto il mandato di condurre un progetto di cambiamento organizzativo.
Queste resistenze hanno caratteristiche diverse in funzione delle diverse modalità di cambiamento che si intende adottare:
- Cambiamento incrementale. E’ quello che si realizza operando nel tempo piccole modifiche alle prassi esistenti applicando il ciclo PDCA oppure il ciclo DMAIC. Ciò può avvenire anche nelle fasi iniziali di un più ampio progetto di cambiamento oppure in situazioni in cui il contesto risulta ancora sufficientemente stabile e prevedibile. In generale si tratta di un approccio che va bene quando è possibile definire le specifiche di ciò che va modificato ed il tempo per progettare è sufficiente.
- Cambiamento sostitutivo. E’ quello che si impone quando non ha senso migliorare ma occorre sostituire il processo con un’altro più performante. Oppure quando il tempo per produrre innovazione è breve o quando è importante dare un segnale di svolta introducendo con decisione modalità sperimentate con successo in situazioni analoghe.
- Cambiamento trasformazionale. E’ quello che si rende necessario quando non si può più procedere nella continuità ma occorre un cambiamento di paradigma. In questo caso non viene ricercato solo un miglioramento operativo, ma cambia proprio il modo in cui l’organizzazione pensa se stessa. Spesso si accompagna ad una ridefinizione della vision e mission aziendale ed è propedeutico a successivi cambiamenti incrementali.
Nel percorso di sviluppo di ogni organizzazione sono presenti momenti in cui si impone la necessità di introdurre cambiamenti. Si tratta di situazioni in cui ci si rende conto che il modello che ha avuto senso praticare fino a quel punto non ha più ragione d’essere, perchè le condizioni sono mutate, le necessità sono diverse, le dimensioni aziendali sono variate.
Si tratta di un percorso di sviluppo che incontra inevitabilmente e fisiologicamente momenti di crisi dovuti proprio all’inadeguatezza del modello operativo o di business nell’affrontare le nuove sfide e l’evoluzione futura.
Greiner ha rappresentato molto bene le fasi del ciclo fisiologico (e non patologico) delle crescita di un’organizzazione nel modello rappresentato nella figura accanto.
I principali fattori che possono ostacolare il cambiamento sono:
- Una scarsa definizione e comprensione dello stato futuro da raggiungere
- Tendenza a non integrare tutte le maggiori iniziative di cambiamento all’interno di un master plan
- Mancanza di un approccio strutturato per gestire le resistenze al cambiamento
- Mancanza del supporto del top-management
I principali fattori che possono invece favorire il processo di cambiamento sono:
- Rendere la capacità di gestire i cambiamenti una competenza chiave e parte della cultura aziendale
- Comprendere che i drivers del cambiamento sono nel mercato o nel contesto socio-politico e non possono essere ignorati
- Definire chiaramente lo stato futuro che dovrà risultare dal cambiamento
- Costruire una metodologia sistematica che consenta di implementare il cambiamento
- Integrare la metodologia nel cuore dell’organizzazione
Governance del programma di cambiamento
Prima di avviare un progetto di cambiamento o miglioramento organizzativo è importante che vengano ben definiti:
- la situazione di partenza A (AS-IS) con le sue specificità e le motivazioni e obiettivi del cambiamento o miglioramento da introdurre;
- la situazione finale B (TO-BE) che si desidera ottenere, anch’essa con le sue specifiche e benefici attesi;
- i gap da superare per passare dallo stato AS-IS allo stadio TO-BE.
E’ inoltre importante che tutti i progetti che partecipano alla iniziativa di cambiamento vengano coordinati all’interno di un programma strutturato secondo lo standard di program management ed il cui piano prenda in considerazione le seguenti variabili:
- Obiettivi del cambiamento e criteri di misura del loro raggiungimento
- Indicazione delle leve organizzative da azionare
- Il tipo di approccio e le principali milestones
- La tipologia degli interventi cui verrà data più enfasi in termini di tempi ed investimenti
- La stima dell’investimento globale
- L’indicazione delle azioni previste per la ricerca del supporto politico e delle alleanze
- L’indicazione delle azioni previste di mobilitazione e coinvolgimento degli stakeholders
- La sequenza con cui gli interventi e le azioni previsti verranno realizzati
- I punti di controllo
Il punto centrale del programma è rappresentato dalla gestione degli stakeholders finalizzata a:
- contenere le resistenze al cambiamento;
- precisare il nuovo sistema di ruoli una volta che il cambiamento sarà stato implementato;
- informare sui risultati e benefici introdotti dal programma.
Il ruolo più importante in questo tipo di iniziative è attribuito allo sponsor aziendale (solitamente la Direzione ) che avvia il programma ed ha l’autorità, le risorse e la responsabilità per richiedere e supportare i cambiamenti.
Più specificatamente lo Sponsor:
- Comprende e comunica le necessità di cambiamento
- Definisce una chiara visione del futuro in termini sia quantitativi che comportamentali
- Costruisce il consenso per lo stato futuro attraverso i vari livelli della struttura organizzativa
- Identifica e comunica ciò che deve essere stabile e non negoziabile e ciò che deve essere migliorato
- Definisce ciò che va cambiato per raggiungere lo stato futuro
- Definisce i nuovi comportamenti manageriali conseguenti
- Mostra di comprendere l’impatto della cultura corrente e della storia passata dell’azienda in rapporto ai cambiamenti voluti
- Incarica il program manager che provvederà a dettagliare il master plan e a gestire on-going il programma di cambiamento.
Criticità dei progetti di cambiamento e miglioramento organizzativo
E’ importante che vengano applicati criteri rigorosi di governance e di coordinamento di questa tipologia di progetti. Si tratta di iniziative determinanti per lo sviluppo di un’organizzazione e occorre quindi gestirle al meglio per evitare di sostenere i costi relativi a:
- Perdita di figure chiave che non possono o non vogliono partecipare al cambiamento e favorirlo
- Perdita di esperienze chiave
- Costi di sostituzione: recruitment, training, orientation
- Conseguenti perdite di produttività
- Rischi di un impatto negativo sulla percezione della clientela
- Investimenti persi
- Tempo speso nel lamentarsi del cambiamento e delle sue implicazioni invece di operare
- Tempo speso nell’apprendere e riapprendere le nuove procedure e processi e strumenti da parte di coloro che non riescono o non vogliono comprendere ciò che devono fare
- Aumento dei costi di stretta supervisione
- Costi dovuti allo stress
- Aumento di errori ed incidenti
- Aumento dell’assenteismo
- Riduzione del morale dei dipendenti e della fiducia
- Perdita di immagine
- I clienti e la concorrenza vengono a conoscenza delle lamentele interne.
- I clienti sentono su di loro l’impatto delle difficoltà interne
- Gli analisti di mercato avvertono le difficoltà della transizione
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