Creare la cultura del Project Management

Nel desiderio di implementare un approccio strutturato alla gestione dei progetti, alcune organizzazioni avviano programmi di formazione, assumono i project manager migliori ed incaricano consulenti per supportarli nella gestione dei lavori.

Tutto questo costituisce sicuramente un primo passo per il diffondersi di una cultura del project management all’interno dell’organizzazione ma non è sufficiente per ottenere i risultati sperati se non viene dedicata una pari attenzione a definire i ruoli, la struttura ed i criteri di governance.

E’ quindi necessario creare le condizioni organizzative necessarie a favorire il lavoro per progetti.

La maggior parte delle organizzazioni sono strutture funzionali o divisionali in cui le linee di progetto tagliano orizzontalmente i vari settori determinando un’organizzazione a matrice.

In questo contesto ogni capo progetto coordina risorse appartenenti a diversi settori aziendali. Quindi ogni risorsa deve rispondere al proprio responsabile funzionale per le attività correnti e al project manager per quanto riguarda il lavoro da svolgere sul progetto in cui è coinvolta.

Ciò finisce per causare non pochi problemi se la cultura del project management non è diffusa e condivisa.

Si può attribuire un maggior potere di controllo sulle risorse ai responsabili di progetto adottando una “organizzazione per progetti” che assegna in forma continuativa e stabile le risorse ai progetti salvo destinarle ad altre attività quando il lavoro viene completato.

Ma in molti casi questo non è possibile perché si preferisce un modello organizzativo funzionale o matriciale in cui le risorse lavorano part-time sui progetti ed in modo continuativo invece sulle attività correnti del proprio settore di appartenenza.

Azioni per diffondere la cultura del project management

Per favorire la governance sono necessari alcuni accorgimenti che compensino la complessità organizzativa e la presenza di molteplici linee di riporto:

1. L’adozione di una metodologia condivisa a livello aziendale che non si limiti a definire cosa deve essere fatto e quando ma precisi anche i ruoli ed i comportamenti di ciascun stakeholder. In particolare il management aziendale ed i responsabili funzionali devono condividere l’insieme di nuove regole e prassi senza viverle come turbative. Perché questo accada devono credere nei progetti che vengono avviati e nella bontà della metodologia adottata.
2. La creazione di processi e procedure di supporto ai progetti.
3. La definizione di un sistema di gestione per obiettivi (MBO) che favorisca la diffusione della cultura del project management.
4. La creazione di un PMO che abbia un ruolo di coordinamento di tutti i progetti, di monitoraggio dei risultati e di consulenza interna.
5. La formazione sugli standard metodologici estesa a tutte le risorse coinvolte nei progetti.
6. L’avvio di un programma di qualificazione professionale e di certificazione delle competenze dei project manager in modo da valorizzare e mantenere aggiornato il know-how interno.

In assenza di questi prerequisiti che creano e sostengono la cultura del project management, l’avvio di un progetto sarà inevitabilmente circondato da un alone di scetticismo che poi si trasformerà in incertezza ed alla fine in demotivazione.

In alcune organizzazioni il management non ha una chiara comprensione del ruolo e dell’importanza di questi passaggi. Ritiene a torto che la capacità di gestire i progetti sia in sostanza una questione di competenze dei responsabili di progetto e non un vero e proprio sistema di valori e prassi che devono essere compresi e condivisi da tutta la struttura.

E’ quindi importante assicurarsi preliminarmente che:

• L’organizzazione sia pronta ad operare in questo modo oppure sia necessario avviare un programma di cambiamento organizzativo.
• La transizione sia coerente con la strategia aziendale e l’organizzazione del lavoro. Se il processo decisionale è centralizzato, se l’organizzazione è una gerarchia tradizionale verticale, se la comunicazione è prevalentemente verso i livelli gerarchici superiori, la transizione richiederà molto più tempo, impegno e attenzione. Se, invece, l’organizzazione ha già speso molto tempo e fatica ad instaurare uno spirito di gruppo, il cambiamento sarà accettato molto più facilmente.

Se queste condizioni organizzative sono soddisfatte, l’applicazione di processi strutturati consentirà di migliorare i costi, le tempistiche, e le prestazioni tecniche dei progetti.

Altrimenti l’assenza di una cultura del project management condizionerà qualsiasi iniziativa e per superare questo problema occorrerà incidere sul sistema interno di credenze, valori e aspettative.