business process reengineering

Il Business Process Reengineering (BPR) non è una teoria ma una tecnica, uno strumento.

Come per tutte le tecniche, i risultati raggiunti dipendono da come questa tecnica viene impiegata. Soprattutto, dipendono dalla strategia aziendale che dovrebbe orientarne gli obiettivi e le modalità di intervento.

Il reengineering dei processi è sicuramente uno strumento molto utile in tutte quelle situazioni in cui occorre recuperare efficienza, ma  il successo di un’organizzazione si misura in termini di efficacia, di capacità di definire degli obiettivi e poi raggiungerli. Se la strategia non è quella giusta o l’azienda non riesce ad implementarla, il recupero di efficienza non basta a risollevarne le sorti.

A volte i due termini vengono confusi ritenendoli quasi sinonimi. Invece si può essere efficienti senza essere efficaci oppure si può essere efficaci senza essere efficienti.

L’efficacia, come detto, possiamo misurarla come il rapporto tra gli obiettivi definiti ed i risultati ottenuti, mentre l’efficienza dipende dal rapporto tra le risorse assegnate e quelle spese nel raggiungere tali obiettivi. Non sono quindi la stessa cosa. E l’una non garantisce l’altra.

Il business process reengineering è spesso utilizzato da aziende che si trovano sull’orlo del disastro per tagliare i costi e tornare alla redditività. Il pericolo in questi casi è che durante questo processo un’organizzazione potrebbe precludersi anche il suo potenziale di crescita futura, sacrificando la sua capacità produttiva interna di creare nuovi prodotti o servizi.

Pertanto, per trarre benefici duraturi, le organizzazioni devono essere disposte ad esaminare come la strategia ed il reengineering dei processi possano completarsi e sostenersi a vicenda. Altrimenti il BPR è solo un esercizio di efficienza a breve termine che può consentire di risparmiare denaro nell’immediato, ma può portare ad un peggioramento in tempi successivi.

Oltretutto il BPR obbliga ad intraprendere una dura lotta contro sprechi ed inefficienze interne e questo fatto potrebbe “distrarre” dal tenere il passo con la concorrenza ed inibire lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi.

Business Process Reengineering e resistenze al cambiamento

Molti analisti precisano che il business process reengineering deve avere il pieno sostegno del top management per ottenere il successo e superare le resistenze interne al cambiamento.

I dipendenti possono essere entusiasti del BPR durante le fasi iniziali, soprattutto se lo vedono come una situazione “win – win”.

Ma alcune aziende hanno sperimentato resistenze nelle fasi successive quando i dipendenti hanno cominciato a nutrire dubbi circa l’impatto del reengineering ed i dirigenti sono stati costretti ad adottare politiche più “insistenti”.

In tutti questi casi il pericolo maggiore è rimanere bloccati a “metà del guado” nell’impossibilità di tornare indietro e con la difficoltà di non riuscire ad andare avanti.

E’ quindi importante che la strategia anticipi questa situazione e definisca come gestire la transizione precisando il contributo richiesto a ciascun dirigente, verificando le caratteristiche di leadership disponibili, ed eventualmente acquisendo dall’esterno manager maggiormente in grado di interpretare un ruolo propulsivo.

In tal senso, occorre ricordare che nei confronti del business process reengineering il personale nutre due tipi di timore:

  • che il loro posto di lavoro sia in pericolo;
  • che vengano messe in discussione l’esperienza e le competenze accumulate negli anni.

Anche se le aziende che stanno cercando di implementare il BPR possono lavorare sul sistema di valutazione delle prestazioni per supportare nuovi valori, questo però può risultare problematico.

Quando i bonus sono legati ai profitti ed alle prestazioni di una squadra, ciò può portare a una situazione in cui l’individuo è giudicato da fattori che sfuggono al suo controllo.

Per questi motivi i manager devono attivare un canale di comunicazione costante con il personale finalizzato a chiarire in ogni passaggio cosa è stato fatto e cosa ci si aspetta di fare nonché fornire risposte concrete, e non solo rassicurazioni, ai timori di perdere quanto creato nel tempo.

Ruolo del Project Manager