Il Project Management Institute attraverso lo standard OPM (Standard for Organizational Project Management) fornisce un quadro di riferimento per allineare le prassi per la gestione di progetti, programmi e portafogli con la strategia e gli obiettivi di un’organizzazione.
Lo standard costituisce quindi un riferimento in base al quale misurare il livello di maturità di un’organizzazione nell’applicare la disciplina del project management.
A tal fine è disponibile la metodologia OPM3 che consente appunto una valutazione accurata del livello di maturità raggiunto insieme con le linee guida da attuare per favorire un’evoluzione ordinata verso gli stadi successivi.
Sebbene questo non costituisca l’ambito prevalente su cui molti project manager concentrano la propria attenzione, influenzare il proprio senior management affinché investa sul miglioramento del livello di maturità dei processi di project management costituisce la premessa perché la maggior parte dei progetti gestiti abbia una possibilità di successo.
Incidere sull’efficienza dei processi e ridurre i colli di bottiglia che ostacolano lo svolgimento dei progetti è un modo per migliorare la maturità dell’intera organizzazione.
Ogni organizzazione deve identificare gli aspetti della sua cultura interna e le componenti dei suoi sistemi di gestione che offrono le migliori opportunità di miglioramento, definendo le opzioni che possono funzionare e individuando i passaggi necessari per fornire i miglioramenti desiderati.
Ciò prefigura un percorso volto a rendere strutturale il miglioramento continuo dei processi e delle tecnologie coinvolte nella gestione dei progetti.
Passaggi per migliorare la maturità organizzativa
Nel seguito vengono illustrati i passaggi più significativi da attuare. Ciascuno di essi andrà adattato alla realtà organizzativa su cui si intende incidere.
1 – Definire gli obiettivi. Progetti e programmi dovrebbero supportare gli obiettivi strategici dell’organizzazione. A tal fine è necessario disporre di:
- Un piano strategico realistico e realizzabile
- Una funzione di gestione del portafoglio pensata per ottimizzare la selezione dei progetti e dei programmi da intraprendere per supportare la strategia aziendale.
- Un processo robusto e affidabile per sviluppare e testare i business case utilizzati per selezionare i progetti da avviare, in quanto la sottovalutazione dei costi o delle difficoltà nella realizzazione di un progetto garantisce il fallimento prima dell’avvio
- Una buona valutazione dei rischi associati a ciascun progetto ed al portafoglio nel suo insieme al fine di mettere a fuoco le strategie di risposta più opportune.
2 – Comprendere il valore creato da un progetto o programma. Poiché ogni progetto consente di intraprendere nuove attività volte a creare valore, il processo decisionale deve essere basato su una chiara comprensione di:
- Fattori critici di successo per ogni progetto.
- Proposta di valore complessiva del progetto, che coinvolge più della semplice contabilità dei costi.
- Cambiamenti organizzativi necessari per favorire lo svolgimento dei lavori e realizzare il valore previsto.
3 – Stabilire le prassi necessarie per gestire il lavoro richiesto da un progetto o da un programma e, in particolare:
- Le aspettative da parte della committenza riguardanti i prodotti del progetto, le loro caratteristiche, i temi e costi di realizzazione.
- Le prestazioni in termini di tempo, costi, ambito e valore creato
- La previsione delle performance future sulla base delle prestazioni attuali. Ad esempio attraverso l’applicazione della tecnica dell’Earned Value è possibile formulare delle previsioni fondate sulle tendenze in atto al momento della rilevazione.
4 – Ottimizzare e gestire i rischi. Non esiste un progetto privo di rischi. Le organizzazioni mature gestiscono in modo proattivo tutti i fattori di rischio nonché le opportunità che si possono creare durante lo svolgimento dei lavori.
5 – Gestire efficacemente le richieste di modifica. In ogni progetto si presenta prima o poi la necessità di effettuare interventi correttivi e modifiche. Le organizzazioni mature dispongono di sistemi per valutare e gestire le richieste di modifica in base alla proposta di valore complessiva del progetto.
6 – Definire un robusto sistema di governance. Ciò richiede di definire i ruoli e le figure professionali coinvolte nei progetti insieme con i percorsi di sviluppo e qualificazione necessari per adeguare le competenze interne al crescente ritmo di innovazione.
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