Valore di un progetto: metriche di calcolo

In molte circostanze è utile determinare il valore creato da un progetto. In particolare, risulta fondamentale nelle scelte di gestione del portafoglio progetti ed in tutti quei casi in cui occorre selezionare le iniziative a più alto valore su cui indirizzare risorse ed investimenti.

Quali sono le diverse tipologie di valore attribuibile ad un progetto?

Quali sono le metriche che è necessario adottare per determinare il valore di un progetto?

Si tratta di interrogativi che devono portare a ragionare sugli ambiti specifici su cui un progetto dovrà operare in modo da cogliere le varie opportunità.

Una volta definiti tali ambiti sarà possibile selezionare quelli che si vuole privilegiare e su cui il progetto dovrà dimostrare di incidere.

Buona parte delle metriche di project management sono finalizzate alla valutazione delle performance finanziarie di un progetto come ad esempio l’NPV/IRR e l’Earned Value e più in generale ad una analisi previsionale basata sui flussi di cassa.

Ma un modello decisionale che deve bilanciare il portafoglio progetti deve prendere in considerazione tutte le modalità con cui un progetto può contribuire a creare valore.

Tipologie di valore di un progetto

Le diverse tipologie di valore di un progetto sono sostanzialmente riconducibili a:

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• Valore finanziario. In questo caso sono necessarie metriche in grado di catturare ogni ricavo o riduzione di costi futuri che possono derivare dallo svolgere un determinato progetto. In questo è particolarmente utile applicare il modello dei flussi di cassa futuri per calcolare l’NPV tenendo quindi conto della valutazione dell’ “opportunity cost”, delle spese generali e degli “spill over effects” e trascurando le spese già sostenute ed i costi irrecuperabili (sunk costs). Va comunque detto che occorre diffidare dal ricercare per definizione un NPV di lungo termine positivo. In un mercato perfettamente concorrenziale i profitti in eccesso (alla base dell’NPV) dovrebbero tendere ad annullarsi a meno di possedere un vantaggio competitivo sulla concorrenza sostenibile nel lungo periodo. Ciò implicherebbe l’effettiva presenza di barriere all’ingresso di nuovi entranti che è obiettivamente difficile ipotizzare su tempi lunghi.
• Valore ambientale, della salute e sicurezza. Vista la crescente responsabilità sociale di molte organizzazioni non solo pubbliche, può essere necessario introdurre metriche in grado di catturare gli impatti in termini di salvaguardia ambientale e della sicurezza e salute dei lavoratori e cittadini. In questo ambito risultano particolarmente utili gli strumenti di valutazione dei rischi ambientali e sulla salute pubblica messi a disposizione dalle autorità governative.
• Valore per il cliente. Per le organizzazioni che vendono o comunque forniscono prodotti e servizi, è necessario individuare i parametri che descrivono l’impatto dei progetti sui clienti. Ad esempio possono essere utilizzate misure di valore per il cliente, tra cui il concetto di surplus del consumatore e di customer satisfaction. Oppure utilizzare modelli di analisi dei comportamenti di acquisto e della penetrazione di mercato per prevedere le dinamiche relative alle nuove vendite.
• Valore per gli Stakeholder. In aggiunta ai clienti, può essere opportuno analizzare il valore creato per tutte le parti su cui va ad impattare il progetto. Ciò può essere importante se si desidera che alcuni di essi agiscano da volani in grado di aumentare le probabilità di successo/profitto di un progetto.
• Valore per gli azionisti. L’andamento dei mercati finanziari non rende facilmente prevedibile il valore delle quote azionarie. In tal senso, se da un lato è possibile quantificare l’impatto di un progetto sui fondamentali di un’organizzazione, dall’altro non è possibile assicurare un effetto proporzionale sulle quotazioni di mercato se non affidandosi ad andamenti storici di dubbia utilità. L’analisi fondamentale dei valori borsistici in questo caso non fornisce risposte sempre attendibili se non in casi in cui gli impatti di un progetto sul valore di impresa sono talmente rilevanti da risultare di palmare evidenza.
• Valore per il sostegno della Missione. Molte organizzazioni del settore pubblico o privato hanno adottato dichiarazioni di missione che identificano obiettivi che vanno oltre la massimizzazione del valore per gli azionisti. Le metriche appropriate in questo caso indicano il contributo stimato dei progetti proposti ai vari elementi della missione.
• Valore occupazionale. Alcune organizzazioni conducono progetti che possono produrre un impatto significativo sulla comunità locali. Ad esempio, un progetto per la costruzione di un nuovo impianto di produzione può creare posti di lavoro desiderabili per i cittadini locali. I campi della sociologia e dell’economia forniscono numerose metriche potenzialmente utili per tali situazioni.
• Valore infrastrutturale. I progetti che creano piattaforme fondamentali per garantire la futura operatività devono essere valutati non solo per i ritorni diretti ma per quelli riconducibili al varo di altre iniziative possibili solo grazie al contributo da essi apportato. Per esempio, un progetto IT può fornire ad un’organizzazione nuove funzionalità oppure un progetto di ricerca e sviluppo può fornire nuove conoscenze importanti per l’azienda. E’ quindi necessario definire metriche in grado di catturare il contributo di questi progetti al valore delle altre iniziative future. Ciò va fatto comunque introducendo delle soglie in modo da non produrre il rischio di sovrastime nel valore dei progetti infrastrutturali.

Come indicato dai precedenti esempi, occorre individuare i parametri che caratterizzano i potenziali benefici ottenibili dai progetti.

Per caratterizzare completamente tali prestazioni, di solito è necessario includere parametri che indicano le tempistiche relative a quando i benefici del progetto sono suscettibili di verificarsi e per quanto tempo essi persistono, e, spesso, i rischi (ad esempio, la probabilità che il progetto effettivamente produca i suoi benefici attesi).

A causa del moltiplicarsi dei fattori da prendere in considerazione nel processo decisionale, quest’ultimo può divenire particolarmente complesso ed alla fine ingestibile.

Va evitato quindi l’utilizzo di troppi indicatori per stabilire il valore di un progetto ed ottimizzare le scelte di portafoglio. E’ invece auspicabile utilizzare modalità diverse per analizzare il valore creato da progetti appartenenti a categorie diverse adottando criteri specifici per ogni categoria.

Ogni categoria utilizzerà solo alcune delle metriche suddette e potranno essere introdotti pesi diversi per le varie categorie in modo da riflettere specifiche strategie aziendali.

In altre parole, non bisogna commettere l’errore di definire misure diverse per l’acquisizione di cose che sono relativamente facili da determinare (come il valore economico), omettendo le misure per qualcosa che può essere importante, ma difficile da determinare (come l’impatto sull’apprendimento e l’efficienza organizzativa).

Dal momento che pochi progetti forniranno un contributo significativo sotto ogni tipo di valore, disporre di un grande quantità di misure per un progetto non porta necessariamente ad una più appropriata valutazione del progetto in questione.

Le stime devono essere fornite solo per il piccolo sottoinsieme di misure che sono rilevanti per catturare le specifiche motivazioni per fare quel determinato progetto.