nuovi modelli e processi del sistema bancario
Le banche retail si trovano di fronte ad un lungo processo di rinnovamento.

Messe di fronte ad una situazione scoraggiante per quanto riguarda andamenti dei mercati, regolamentazioni, clientela, costi e sfide operative, molte banche sono nella condizione di dover lottare per presentare agli analisti anche tassi di crescita moderati.

La prospettiva di crescita media del 4% annuo presentata agli analisti dalle banche europee e nord americane negli scorsi trimestri appare poco sostenibile ed i banchieri stanno cominciando a rendersi conto che sarà molto difficile raggiungere questi obiettivi di crescita e sanno che occorrerà vincere almeno tre grandi battaglie:

  • ripristinare la fiducia ed il coinvolgimento dei clienti,
  • difendere il loro business primario nel settore dei pagamenti contro la progressiva disintermediazione
    da parte di nuovi operatori (es. Google Wallet, PayPal);
  • evitare il rischio di “commoditizzazione” dei prodotti e servizi bancari tradizionali.

Non è più sostenibile una distribuzione basata solo sulle attuali reti di filiali tradizionali ed i servizi offerti non sono in grado di soddisfare una clientela in rapida evoluzione con nuove esigenze e richieste di accesso facile ai servizi bancari.

Per accogliere queste nuove istanze il sistema bancario deve:

  • rafforzare le tradizionali operazioni legate al core business migliorandone l’efficienza e la redditività;
  • sviluppare nuovi modelli di business e processi operativi per competere e crescere in futuro.

Con un occhio al presente e un occhio sul futuro ogni banca deve definire il proprio modello di business basandosi sulla sua storia, il proprio mercato di riferimento, il posizionamento, e ridefinendo le proprie ambizioni.

In questa prospettiva, è possibile individuare almeno tre modelli di business:

  1. Uno che fa leva su un maggior livello di soluzioni multicanale in modo da coinvolgere i clienti e soddisfare le loro esigenze efficacemente. Ciò richiede un’architettura multicanale integrata, la capacità di analizzare grandi quantità di dati per incrociare i diversi comportamenti di acquisto, elevate competenze sulle nuove tecnologie digitali, sistemi di offerta ottimizzati per i vari canali di distribuzione.
  2. Uno che si basa sullo sfruttamento delle interazioni dei social media per aumentare il livello di confidenzialità con la clientela. Ciò richiede la capacità di segmentare la clientela in base a interessi e propensioni d’acquisto nonché di fornire contenuti digitali in grado di influenzarne le modalità di finanziamento.
  3. Uno che pone la banca al centro di un ecosistema finanziario e di vendita di servizi non finanziari facendo leva sui sistemi di pagamento in mobilità che vedono nei telefoni cellulari i propri terminali. Ciò richiede la capacità di proporsi come integratore dei servizi di pagamento necessari alla clientela rappresentando in questo modo uno sportello sempre disponibile ed operativo in tutte le situazioni in cui è necessario operare in mobilità via tablet e cellulare.

Le banche che operano in modo aggressivo per implementare tutti e tre questi modelli di business possono raddoppiare il tasso di crescita del fatturato annuo riducendo i propri costi di almeno il 20%.

Nuovi processi rivolti alla clientela

Indipendentemente dai modelli perseguiti, la governance di una banca globale deve evolvere dando il giusto peso alle metriche di valutazione da parte della clientela nei settori chiave della reputazione, della performance commerciale, delle prestazioni del servizio fornito.

Le banche hanno inoltre l’opportunità di diventare più efficaci ed efficienti nei business tradizionali migliorando o ridefinendo i propri processi , con particolare riferimento a quelli finalizzati alla propria clientela.

In particolare occorre sviluppare una serie di azioni coordinate:

  • Ridefinendo ruoli e attività nelle filiali attraverso l’ottimizzazione e standardizzazione dei processi, nonché l’integrazione con i sistemi CRM.
  • Migliorando le prestazioni della forza vendita attraverso l’implementazioni di workstation di nuova generazione che possono fornire ai dipendenti di filiale informazioni e strumenti migliori per orientare e coinvolgere la clientela in modo efficace.
  • Definendo e formando nuovi profili professionali in grado di attivare nuove modalità di contatto con la clientela nelle filiali.
  • Migliorando i sistemi di online banking attraverso l’integrazione con strumenti didattici e simulatori per affrontare meglio le esigenze e le problematiche dei clienti più portati al “fai da te”.
  • Sviluppando i sistemi di base per il mobile banking per fornire servizi che prendano pieno vantaggio dalla possibilità di operare in movimento, ovunque e in qualsiasi momento tramite i dispositivi mobili.
  • Integrando i canali per facilitare la trasparenza e la condivisione dei dati in modo che emergano abitudini ed esigenze di acquisto della clientela.
  • Ristrutturando i cataloghi di prodotti e servizi bancari in base alla segmentazione della clientela. Se i clienti sentono che il mix di prodotto e di prezzo soddisfa le loro aspettative, l’effetto sarà una maggiore customer satisfaction e fidelizzazione.