Per program management si intende il coordinamento di un insieme di progetti finalizzati al raggiungimento di obiettivi comuni ed alla produzione di deliverables che ne costituiscono l’output.
Pertanto il program management può essere visto come un modello di governance per gestire un progetto di vaste dimensioni (programma), di impatto aziendale particolarmente significativo e di lunga durata articolato per progetti e sottoprogetti che ne costituiscono le componenti.
Inoltre, secondo le logiche di una gestione multiprogetto, è possibile:
- accelerare, rallentare od interrompere i singoli progetti sulla base di priorità di carattere generale;
- analizzare e valutare le priorità riguardanti le risorse non a livello di singolo progetto ma a livello di programma;
- valutare i rischi e le issues in base alle esigenze dell’insieme dei progetti;
- identificare le interdipendenze tra progetti.
Nel seguito verranno analizzate alcune aree rilevanti della gestione che ne condizionano l’avanzamento ed il successo finale.
Program Management Governance
I singoli progetti sono governati solitamente da una struttura snella mentre un programma implica un sistema di gestione più complesso.
La gestione di un progetto riguarda l’allocazione dinamica, l’utilizzo, e la gestione delle risorse (umane e tecniche), entro vincoli di tempo e di costo.
In assenza di questa azione di governo strutturata da specifiche metodologie di project management la gestione di un progetto si trasformerebbe in una serie continua di negoziazioni dall’esito incerto tra i vari stakeholders.
Nel program management le responsabilità di governo sono invece normalmente ripartite su tre livelli: i Project Manager di ciascun progetto, il Program Manager e lo Sponsor aziendale dell’iniziativa. Più alto è il livello, maggiore è la responsabilità.
Infatti, mentre le variazioni introdotte a livello di progetto in corso d’opera possono avere impatti circoscritti, la gestione delle modifiche ad un programma implica sempre una certa rilevanza in termini aziendali.
Ciò richiede quindi la predisposizione di una infrastruttura di governance specifica che consenta di “intercettare” tutte le problematiche prima che queste producano impatti non gestibili.
Un project manager ha la responsabilità della gestione giornaliera di un progetto mentre un Program Manager ha la responsabilità del coordinamento dei vari Project Manager che a lui riportano ed ha anche la responsabilità dei risultati complessivi nei confronti del vertice aziendale.
In relazione all’operatività è quindi importante comprendere le differenze tra i ruoli in modo da evitare conflitti di responsabilità.
Lo Sponsor insieme con lo Steering Board debbono invece occuparsi della verifica dell’andamento complessivo rispetto agli obiettivi di business in base ai quali l’iniziativa è stata avviata.
Da un punto di vista concettuale l’organizzazione da implementare è simile a quella tipicamente single-project se non per la presenza di un ulteriore livello di coordinamento rappresentato appunto dalla figura del Program Manager.
Ciclo di Vita
Secondo lo standard di Program Management definito dal Project Management Institute, il ciclo di vita di questo tipo di iniziative è descritto in termini di fasi per il raggiungimento degli obiettivi di business:
- Pre-setup: Finalizzata ad identificare e qualificare il valore ed i benefici di business attesi (Startup)
- Setup: Finalizzata a definire le componenti ed i criteri di misura adottati (compresa la Program Work Breakdown Structure, le WBS dei singoli progetti ed il master plan complessivo)
- Establishing Program Management & Technical Architecture: Finalizzata ad individuare il modo per raggiungere, monitorare e “mappare” il raggiungimento dei benefici previsti
- Delivering: Finalizzata al rilascio progressivo dei benefits previsti
- Closing: Finalizzata a consolidare e trasferire all’organizzazione quanto è stato realizzato.
Gestione dei benefici
Il program management è orientato al raggiungimento e mantenimento dei risultati di business per cui l’iniziativa è stata avviata e gli investimenti sono stati allocati.
Ogni deliverable deve essere pertanto ricondotto ai benefici di business da esso introdotti.
Deve pertanto essere analizzato e valutato in termini di valore creato prima di pianificarne le modalità di produzione.
L’attività di pianificazione implica quindi i seguenti passaggi:
- Identificazione dei benefici attesi
- Analisi dei benefici in termini qualitativi e quantitativi
- Pianificazione dei benefici attesi e dei legami con ciascun deliverable
- Realizzazione dei benefici
- Misura del loro raggiungimento e trasferimento all’azienda dei risultati e dei prodotti ottenuti
Dal punto di vista dei processi di pianificazione, i tempi, i costi, la qualità e le risorse sono pianificati a livello di singolo progetto e poi integrati in un Master Plan complessivo.
I rischi sono valutati sia a livello di progetto che di programma secondo le normali prassi di risk assessment.
Oltre alla costruzione di una governance specifica secondo le logiche precedentemente descritte, le altre aree di particolare attenzione sono:
- Gestione finanziaria;
- Gestione degli stakeholder.
Gestione finanziaria
Nel program management la gestione finanziaria implica la necessità di conformarsi alle politiche interne ed a volte esterne che riguardano l’allocazione degli investimenti significativi.
Ciò può comportare la predisposizione di procedure per la rendicontazione dei costi specifiche e che possono prendere in considerazione anche dati extracontabili qualora i tempi di allineamento della contabilità generale non siano compatibili con il reporting.
I costi solitamente sostenuti per questo tipo di iniziative sono superiori di un ordine di grandezza rispetto a quelli di un singolo progetto. Ciò non dipende solo dalle dimensioni ma anche dal fatto che esso comporta più tipologie di spesa rispetto ad un singolo progetto soprattutto per l’acquisizione di mezzi e materiali.
Pertanto da un punto di vista amministrativo le responsabilità di autorizzazione, registrazione e reporting delle spese vanno ben oltre le normali attribuzioni di un Project Manager e giustificano i tre livelli di governance sopra descritti.
In particolare ciò richiede anche il coinvolgimento nello Steering Board del Direttore Amministrativo sia per favorire il controllo dell’avanzamento dal punto di vista dei flussi finanziari complessivi sia per adeguare le prassi interne alle necessità ove necessario.
Il Program Manager, con la collaborazione della funzione Amministrazione e Finanza e con i project manager di ciascun progetto, deve infatti provvedere a gestire tutti i processi coinvolti nell’individuazione delle risorse (uomini, mezzi, materiali), di definizione del budget complessivo e dei singoli progetti, e di individuazione delle fonti di finanziamento:
- Definizione dell’architettura finanziaria
- Stima dei costi
- Sviluppo del Piano Finanziario complessivo
- Monitoraggio e controllo dei costi complessivi
Gestione degli stakeholder
Nel program management la gestione degli stakeholder ha un ruolo delicato. Ciò dipende sia dal numero elevato di parti coinvolte sia in alcuni casi dal peso aziendale e politico di tali interlocutori.
La dimensione degli investimenti coinvolti e gli impatti aziendali a fronte di stop o di possibili anomalie richiedono non solo una marcata attenzione alla schedulazione e pianificazione finanziaria, ma anche la definizione delle specifiche azioni da intraprendere nei confronti dei vari stakeholder per:
- definire i requisiti;
- formalizzare l’accettazione dei vari deliverables;
- definire i criteri per la gestione delle modifiche;
- valutare l’avanzamento dei lavori;
- gestire la customer satisfaction.
A tal fine è opportuno, nell’ambito dell’attività di pianificazione, definire una strategie di gestione dei vari stakeholder attraverso i seguenti passaggi:
- definizione degli obiettivi della strategia di gestione degli stakeholder;
- identificazione degli stakeholder;
- identificazione delle azioni per acquisire il commitment da parte di ciascun stakeholder;
- identificazione delle attività da svolgere per gestire le aspettative degli stakeholder e la customer satisfaction.
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