Il reengineering dei processi aziendali è un tipo di intervento organizzativo che in passato ha avuto prevalentemente come obiettivo il miglioramento dell’efficienza complessiva di un’organizzazione, mentre oggi assume a tutti gli effetti valenza strategica.
Nell’attuale economia globale gli assetti di mercato sono infatti continuamente sconvolti da nuovi soggetti entranti e da un progressivo spostamento del lavoro e del potere d’acquisto dai paesi ex-sviluppati verso i paesi ex-emergenti o sottosviluppati. Nuovi prodotti e nuovi servizi si affacciano continuamente sul mercato ma la localizzazione dei centri di produzione è sempre più virtualizzata e comunque anch’essa soggetta a rapidi spostamenti verso aree geografiche dove il costo della manodopera risulta più vantaggioso. In questo contesto è difficile per le aziende conservare stabili posizioni di leadership.
Molte delle logiche che sono risultate vincenti negli anni passati, oggi sono messe continuamente alla prova dalle nuove spinte che provengono dai mercati globali.
Ad esempio la ricerca del miglioramento continuo dei processi ha oggi senso solo per le aziende leader in un certo settore. Ma quale senso può avere la ricerca del miglioramento nelle realtà che scontano un deficit nella capacità di creazione di valore? Per esse la ricerca di un miglioramento incrementale non risolve il problema del posizionamento strategico. Occorre in questi casi un salto di paradigma, un miglioramento trasformazionale.
Ciò significa introdurre un breakpoint che consenta di raggiungere livelli di eccellenza in almeno una delle aree che contribuiscono alla creazione di valore. Secondo lo schema riportato a fianco, ciò significa agire in termini di aumento della qualità o miglioramento del servizio o riduzione dei costi o del tempo di ciclo.
A loro volta questi elementi (qualità, servizio, costo e tempo di ciclo) possono essere articolati nei fattori componenti evidenziati sempre nella figura a lato.
Ricercare un breakpoint significa individuare su quali di questi fattori incidere per acquisire vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza che opera nello stesso settore industriale e poi andare a riprogettare i processi che governano l’ambito di intervento individuato.
La riprogettazione dei processi riguarda quindi non l’insieme dei processi di un’organizzazione ma solo quell’insieme di attività che è determinante al fine di acquisire vantaggi competitivi. Altrimenti i costi risulterebbero improponibili.
E’ importante in tal senso non confondere il processo con la tecnologia. Un processo chiave non necessariamente coincide con una tecnologia chiave. Non sempre l’adozione di nuove tecnologie è sufficiente a migliorare un processo. Occorre prima di tutto conoscere le performances di un processo, individuarne i colli di bottiglia e le attività che non aggiungono valore, prima di stabilire che tutto può essere risolto attraverso una nuova tecnologia.
Come detto in precedenza, la ricerca del miglioramento continuo, semplicemente, non è più sufficiente per la situazione nella quale si trovano le aziende oggi. Benché la mentalità legata alla qualità e al miglioramento continuo sia una condizione necessaria, essa non è sufficiente per poter realizzare le rapide trasformazioni che oggi si impongono.
Inoltre, molte aziende non arrivano alla riprogettazione dei processi aziendali avendo in mente la ricerca del breakpoint. La maggior parte, infatti, cerca supporto per un ulteriore sforzo di riduzione dei costi e si concentra sui processi non essenziali.
Riprogettazione processi aziendali: obiettivi
Un intervento di reengineering dei processi può perseguire tre tipologie di obiettivi:
- Miglioramento della prestazione del processo, misurata secondo specifici KPI. Tale miglioramento può portare a notevoli riduzioni dei costi nei processi non chiave, maggiori di quelle raggiungibili con i sistemi tradizionali.
- Raggiungimento di una posizione di parità con quanto fatto dalla concorrenza, misurata attraverso azioni di benchmarking. Questa azione è volta a recuperare il gap competitivo accumulato ma non assicura particolari vantaggi competitivi.
- Raggiungimento di un breakpoint. Questa azione è l’unica che consente di acquisire sufficienti vantaggi competitivi mantenibili per un pò di tempo prima di procedere ad un nuovo intervento di re-ingegnerizzazione.
In molte realtà la riprogettazione dei processi aziendali corrisponde a “rompere il servizio buono”. Con ciò si intende la necessità di rivedere le logiche di funzionamento di un processo quando questo presenta ancora buoni dati di performance ma è necessario anticipare cambiamenti che si intravedono nel contesto competitivo prima di essere costretti ad inseguire la concorrenza. Questo può far nascere qualche resistenza al cambiamento all’interno dell’azienda da parte di chi non comprende la necessità di introdurre mutamenti all’attuale modo di operare. Ciò richiede adeguati interventi di sensibilizzazione e di formazione al cambiamento organizzativo.
Riprogettazione processi aziendali: piano d’azione
L’intervento di reengineering è a tutti gli effetti un programma che deve essere gestito secondo lo standard del program management in una prospettiva complessiva di enterprise project management.
Si tratta di definire in modo preciso la situazione AS-IS dei processi da riprogettare e lo stato TO-BE da raggiungere alla fine dell’intervento di reengineering per poi passare alle fasi di attuazione e di misurazione dei risultati raggiunti. Per comprendere i vari passaggi di un intervento di riprogettazione dei processi aziendali si rimanda alla lettura dell’articolo sui progetti di reengineering.
Preme qui sottolineare che questa tipologia di progetti ha valenze operative solo per gli aspetti realizzativi, mentre il principale obiettivo è quello di incidere sulle strategie aziendali e sulla capacità di raggiungere obiettivi strategici. In tal senso, è importante che il management aziendale svolga un ruolo di leader del cambiamento e che non si limiti alla semplice supervisione.
Questo consente al resto dell’organizzazione di allinearsi rispetto a tale visione attribuendo priorità primaria alla partecipazione alle iniziative di cambiamento e smussando alcune resistenze inevitabili in questa tipologia di interventi.
I fattori che possono agevolare la riuscita di un intervento di riprogettazione processi aziendali sono:
- le persone, intese non solo in termini di forza lavoro, ma soprattutto in quanto portatrici di competenze ed esperienze da utilizzare nei progetti di cambiamento;
- il management, inteso soprattutto come portatore della leadership necessaria a guidare il cambiamento ed a dettare la nuova vision aziendale;
- la cultura organizzativa che deve essere predisposta per tempo a comprendere ed interpretare le logiche del cambiamento attraverso programmi di sensibilizzazione e formazione;
- la capacità di reagire rapidamente alle esigenze del mercato, che presuppone l’esistenza di un’organizzazione per processi strutturati con una allocazione delle responsabilità sui vari processi;
- la presenza di indicatori prestazionali, in quanto i processi re-ingegnerizzati hanno caratteristiche interfunzionali ed i tradizionali indicatori in questo caso risultano non adeguati; occorre in tal senso definire nuovi indicatori di performance aziendale che ragionino in termini di costo di processo, tempo di ciclo, qualità, servizio.
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