Integrazione del PMO

Molte organizzazioni tendono a replicare il project management office (PMO) all’interno dei vari dipartimenti. Molte ricerche testimoniano che questa non costituisce una soluzione ottimale in quanto per il successo del PMO è necessario avere un’influenza diretta sull’organizzazione, non solo su un dipartimento o business unit.

Le stesse ricerche mostrano che la sopravvivenza nel tempo del PMO dipende da quanto i progetti selezionati e gestiti siano in grado di creare valore per l’intera organizzazione.

I PMO di successo sono visti come centri di competenza interni finalizzati a fornire servizi e competenze significativi per la buona riuscita dei progetti piuttosto che agire solo in fase di consolidamento e distribuzione delle informazioni sul portafoglio progetti.

I project managers devono vedere nel PMO un supporto attivo alla loro attività e non un fattore di coordinamento burocratico.

Il management di un’organizzazione deve invece vedere nel PMO un ausilio nell’individuare e monitorare quei progetti in grado di creare valore ed allocare su di essi gli investimenti necessari.

Per questo motivo è importante che il PMO risponda al vertice aziendale pur disponendo al suo interno di competenze settoriali e di una chiara visione dell’impatto dei progetti sulle singole business unit.

Invece quando un PMO è collocato all’interno di una business unit tende a privilegiare gli obiettivi della business unit rispetto a quelli dell’intera organizzazione e coordinare il lavoro dei vari PMO diventa in questa prospettiva molto difficile, oneroso e privo di efficacia.

In tal senso la sfida è:

• come integrare i PMO in modo da salvaguardare sia le esigenze dei vari dipartimenti che quelle dell’organizzazione?
• come individuare il corretto assetto organizzativo per gestire il PMO in forma integrata?

I passaggi per rispondere a questa sfida possono essere così articolati:

1. Censire tutti i progetti gestiti dai vari PMO presenti nell’organizzazione.
2. Individuare una modalità univoca per assegnare la priorità dei progetti in base a KPI definiti a livello aziendale e contemporaneamente anche a livello dipartimentale. Se i progetti risultano rilevanti solo a livello di business unit è difficile che possano sopravvivere.
3. Definire le risorse e i processi per la governance del portafoglio progetti.
4. Definizione della struttura del PMO globale in termini di ruoli di governo e di supporto nonché di competenze metodologiche e di settore.
5. Definire e sviluppare le competenze delle persone assegnate ai ruoli di governo e di supporto attraverso specifici programmi di training sulle problematiche di project portfolio management.
6. Una volta individuati ruoli e competenze, selezionare all’interno dei PMO dipartimentali le persone che meglio rispondono ai requisiti per il PMO globale.
7. Rivedere i processi, gli strumenti e gli approcci seguiti all’interno dei vari dipartimenti per gestire progetti in modo da individuare le best practices da mettere a fattore comune nel PMO globale. Questa è la parte più difficile del lavoro in quanto occorre esaminare in modo approfondito le prassi esistenti individuando gli approcci migliori da mettere al servizio dell’intera organizzazione. Può richiedere del tempo e l’assistenza di consulenti esterni in modo da avere anche la possibilità di benchmarking con altre esperienze.
8. Gestire l’evoluzione da PMO dipartimentali a PMO globale come un progetto di cambiamento interno, eliminando resistenze ed individuando le leve e le tempistiche necessarie a garantire il successo della transizione.