Errori di reporting

Per report si intende un documento formale contenente informazioni chiave riguardanti un periodo di tempo ben definito di un progetto.

Costruire e strutturare un documento in grado di soddisfare le esigenze dei diversi stakeholders è un compito non facile e richiede tempo.

Per questo motivo molti project managers si attengono a ciò che è strettamente indispensabile con il risultato di commettere a volte alcuni errori che vanificano questa attività di rendicontazione.

Gli errori di reporting vanno ad incidere sull’idea che tutti i soggetti coinvolti si fanno del progetto e un rapporto caratterizzato da trascuratezza e sommarietà porta a marginalizzare il ruolo del responsabile di progetto.

Rapporti di stato di avanzamento dei lavori, report tecnici, report finanziari e sull’allocazione delle risorse costituiscono una necessità per un progetto e rinunciare a produrli o produrli in modo approssimativo può nuocere al buon andamento dei lavori.

Questi documenti non obbediscono a necessità burocratiche ma servono per tracciare ciò che accade in modo da consentire al management di prendere le decisioni migliori per favorire lo sviluppo del progetto.

Può quindi essere utile passare in rassegna alcuni tipici errori di reporting:

Trascurare le esigenze degli stakeholders. Molto spesso il responsabile di progetto costruisce un report pensando esclusivamente alle proprie esigenze e senza quindi tenere conto delle peculiarità degli stakeholders cui si rivolge. Per questo motivo sarebbe utile in fase di avvio del progetto individuare l’insieme di tutti i soggetti coinvolti per poi procedere ad una analisi degli stakeholders definendo le strategie più opportune per gestire ciascuno di essi e definire in un piano della comunicazione le modalità con cui si dovrà interagire con ciascuno. La struttura ed i destinatari di ciascun report dovranno essere descritti nel piano tenendo conto delle specificità rilevate.
Non usare report standardizzati. C’è spesso la tendenza a produrre rapporti improvvisati di volta in volta e senza quindi una struttura comune. Un report di stato è diverso da un report finanziario sia per le finalità sia per articolazione. La struttura di un documento deve essere pensata in relazione agli obiettivi per cui il documento viene prodotto. Pertanto ciascuna tipologia di documenti dovrebbe seguire un modello comune per quella tipologia. Occorre quindi definire preliminarmente all’avvio dei lavori la struttura che avranno i diversi documenti in modo da descriverla nel piano di comunicazione e illustrandola ai diversi stakeholders in modo che possano rendersi conto di ciò che riceveranno in corso d’opera.
Troppi dati. Per i motivi precedentemente descritti, c’è spesso la tendenza a produrre periodicamente un unico documento integrando report di stato, analisi finanziaria e quant’altro. Questo solo apparentemente porta a risparmiare tempo. Infatti un documento molto lungo ed articolato rischia di non essere letto fino in fondo oppure distrae l’attenzione di chi lo legge. Molti stakeholders lamentano di essere sommersi di dati senza essere guidati nel loro utilizzo. In questo modo la documentazione esaminata viene vista solo come un fatto burocratico. Molto meglio fornire più documenti snelli e più facilmente leggibili se orientati in funzione di specifici obiettivi.
Mancanza di accountability. Un project manager è chiamato a rendere conto di ciò che accade. In questo dovrebbe avere un atteggiamento quasi “notarile”. Spesso invece il responsabile di progetto ritiene di dover in qualche modo difendere ad oltranza anche scelte sbagliate. Anche scelte non sue. E questo per quieto vivere oppure perché si identifica eccessivamente nel progetto ed in ciò che ne consegue. Invece un project manager dovrebbe fondare fin da subito il suo successo sulla trasparenza e sulla capacità di aiutare il management a prendere le decisioni migliori anche in situazioni di oggettiva difficoltà.