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Quali sono le competenze da sviluppare e le opportunità da cogliere
Il budget ed il personale sono limitati ma c’è sempre una lunga lista di buone idee e di iniziative che potrebbero trasformarsi in progetti.
Molti leader sono tali proprio per la capacità di partorire tali idee a ritmi elevati. Ma quante di queste idee sono in grado di realizzarsi?. Quante sono destinate ad arenarsi per mancanza di risorse?
Inoltre questa polluzione continua di iniziative rischia di creare interferenze tra progetti ed uno stop-and-go continuo per via della contesa sulle stesse risorse.
Non si può quindi fare tutto. Ma come si fa a decidere cosa non fare?
E soprattutto come si fa a convincere un management che invece vuole realizzare tutte le proprie idee perché identifica in queste il proprio ruolo?
Occorre procedere in modo razionale valutando ogni progetto e documentando accuratamente ogni opzione in modo che le diverse iniziative possano essere confrontate tra loro in termini di contributo al business.
Definire le priorità
In primo luogo, è necessario sapere quali sono le priorità. Tutto può essere importante, ma alla fine comunque si deve decidere cosa fare prima e cosa fare dopo.
Per facilitare il processo decisionale è opportuno definire una tabella di assegnazione delle priorità che prenda in considerazione più fattori con cui “pesare” i diversi progetti. In questo modo tutte le iniziative che compongono il portafoglio progetti di un’organizzazione possono essere messe a confronto tra loro.
Scegliere i progetti giusti
La predisposizione di una tabella che illustri il livello di priorità assegnato ai vari progetti è sempre fonte di discussioni.
Quando qualcuno si rende conto che il progetto cui tiene in particolar modo rischia di non essere preso in considerazione tende a voler rimettere in discussione i criteri con cui si è arrivati ad escluderlo.
Quindi, prima di predisporre la tabella con le priorità, è opportuno concordare all’interno dell’organizzazione i criteri ed i pesi che verranno utilizzati per costruire tale tabella.
Alla fine si dovrà comunque arrivare ad una lista di progetti in ordine di priorità che rientrano nel budget aziendale.
Le buone iniziative che risultano fuori dalla lista potranno eventualmente rimanere in stand-by finché non si creino le condizioni per poterle avviare.
Dire di no ai progetti da non fare
In base agli accordi interni definiti preliminarmente, i progetti che non soddisfano i criteri di selezione sono quelli che non devono essere fatti.
Questi progetti possono essere a loro volta suddivisi in due sottoliste:
- Quelli che non ha senso fare subito, per mancanza di risorse o per per qualunque altra buona ragione documentata;
- Quelli che è proprio opportuno non fare.
Col tempo, un’organizzazione si abitua a “metabolizzare” i criteri che sono adottati nella selezione dei progetti e quindi molte iniziative non verranno neanche proposte quando è già chiaro in partenza che non saranno in grado di soddisfare tali criteri.
Escludere un’iniziativa e dire di no ad un manager che ha proposto quell’iniziativa può essere difficile.
Proprio per questo occorre puntare su criteri razionali e condivisi. Altrimenti ci si candida ad un continuo gioco di negoziazioni interne che alimentano l’illusione che tutto si possa fare.
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