Strategia aziendale
Definire una corretta strategia aziendale non è un’attività semplice. Richiede di mettere insieme un notevole numero di informazioni ed il modo in cui le informazioni vengono messe insieme non è di per sé neutro ma influisce in modo determinante sui risultati che si ottengono.
Pianificazione strategica e pianificazione operativa sono cose diverse.
La prima definisce gli obiettivi che si vogliono raggiungere nel medio-lungo periodo e le modalità per raggiungerli, mentre la pianificazione operativa precisa le azioni e i progetti che devono essere avviati.
Ma tutto parte dalla messa a fuoco della strategia aziendale e dai criteri che vengono utilizzati per definire gli obiettivi strategici.
Alla base delle analisi sui modelli di business c’è la ricerca delle motivazioni per cui alcune imprese risultano più redditizie di altre.
Questo fatto porta molto spesso a commettere l’errore di impostare una pianificazione “al meglio” ritenendo che sia possibile scendere sullo stesso piano di tutti gli altri competitors ed ottenere addirittura risultati migliori. Questa impostazione è molto difficile da mettere in pratica perché si combatte su un piano che è stato strutturato da altri sulla base delle loro specificità, ed inseguendo la concorrenza si finisce al più per “assomigliare” ad essa piuttosto che prevalere su di essa.
A volte la ricerca di una strategia aziendale viene confusa con la ricerca dell’efficienza operativa. Ma essere efficienti non sempre coincide con l’essere efficaci e raggiungere i propri obiettivi strategici.
In altri casi viene equiparata alla pianificazione di marketing facendola così derivare dalla focalizzazione sui clienti e sulle loro esigenze ma una solida pianificazione strategica deve prendere in considerazione una altrettanto solida catena del valore intesa come quell’insieme di attività che consente di generare valore in specifici segmenti di mercato.
Occorre quindi mettere insieme sia il lato della domanda di mercato con la capacità di offerta resa possibile dagli asset e dall’organizzazione. In mancanza di di questa corrispondenza è impossibile ottenere vantaggi competitivi.
Un altro errore che spesso viene commesso riguarda la sopravvalutazione dei punti di forza di un’azienda. Ad esempio molte organizzazioni percepiscono il customer service come un’area forte ed intorno a questo fatto cercano di costruire una strategia aziendale altrettanto forte.
Ma il punto centrale dovrebbe essere costituito da ciò che un’impresa sa fare meglio dei suoi concorrenti. Ciò che la rende unica.
Ed occorre quindi interrogarsi su quali sono i fattori di unicità di una determinata azienda rispetto ai suoi rivali, ricercandoli nella particolare configurazione di processi che l’azienda presenta e cercando di operare su tali processi per migliorarli e stabilizzarli come fonte di vantaggi competitivi.
Un altro errore che viene commesso è quello di definire in modo non corretto il business o l’ambito geografico e territoriale in cui si decide di operare. Alcune aziende ritengono di avere una vocazione globale quando invece operano su scala limitata e la globalizzazione costituisce per loro solo un “miraggio” futuro.
La definizione della catena del valore costituisce lo strumento principale per comprendere la prospettiva geografica di un’impresa. In questo caso ogni area locale richiede una catena del valore separata dalle altre aree dove solo alcuni processi possono essere condivisi.
Quando la strategia aziendale è assente
L’errore più frequente in assoluto è quello di non avere proprio una strategia. Molte aziende ritengono di averla e di investire molto nella sua messa a punto ma spesso essa non mette insieme il lato della domanda e quello dell’offerta attraverso la definizione rigorosa delle modalità e dei processi di creazione di valore.
Perché accade questo?
Può dipendere dal fatto che alcuni executive hanno un background in alcune aree della gestione d’impresa e quindi si sentono di investire su ciò che conoscono meglio senza che questo significhi necessariamente che le aziende che guidano abbiano in quelle aree particolari punti di forza. Ed investire nelle aree non strategiche può portare solo a miglioramenti marginali dal punto di vista del business.
Più in generale si può dire che la rinuncia a definire in modo rigoroso una strategia aziendale dipenda dalla mancanza di dati ed informazioni accurate sull’azienda, sul settore industriale in cui si opera e sulla concorrenza.
Ciò impedisce una chiara comprensione del sistema competitivo e del modello di business più opportuno.
Molte delle barriere alla comprensione sono il prodotto dell’organizzazione interna, dei processi decisionali, dei sistemi informativi.
Ad esempio senza una precisa comprensione della struttura dei costi di filiera e di processo è impossibile pensare strategicamente.
In altri casi il sistema di incentivazione adottato tende a remunerare le cose sbagliate. Oppure vengono ostacolate le istanze di cambiamento organizzativo pur presenti e richieste dalle varie aree. Tutti gli executive odiano attuare cambiamenti se non si trovano in uno stadio terminale, quando molto spesso è troppo tardi. Molte aziende “minano” così dall’interno le loro strategie.
Quando l’approccio è inefficace
Molto del lavoro di predisposizione di una strategia aziendale viene di frequente svolto da professionisti e consulenti esterni che spesso svolgono un ruolo da veri e propri killer. Quando, anche in buona fede, spingono un’impresa a competere “al meglio”. Quando si pongono come obiettivo quello di far assomigliare ogni impresa al leader di mercato. Oppure quando insistono sulla necessità di inseguire le esigenze di ogni cliente.
Un approccio efficace non può partire dalla necessità di soddisfare le esigenze di tutti i clienti. Questo risulta troppo dispersivo ed è impossibile definire gli obiettivi strategici in questo modo.
Occorre invece comprendere su quali segmenti e tipologie di clientela e su quali bisogni concentrarsi. La focalizzazione e l’unicità sono la chiave per ottenere vantaggi competitivi.
Infine uno degli altri “peccati capitali” per un’impresa è quello di inseguire obiettivi di breve come ad esempio il valore delle quote azionarie. Questo fatto finisce per distruggere ogni strategia aziendale di lungo periodo condannando l’impresa ad un continuo stop and go tattico basato sull’umore dei mercati e rinunciando a seminare iniziative che per produrre risultati hanno necessità di più tempo.
