Project Manager nelle strutture organizzative funzionali

Molte organizzazioni sono strutturate secondo un modello cosiddetto funzionale o a matrice debole.

Questo tipo di configurazione organizzativa nasce dall’esigenza di creare all’interno di un’organizzazione dei raggruppamenti di persone in possesso di competenze omogenee all’interno di ciascun raggruppamento: produzione, marketing, personale, amministrazione, vendite, ecc.

Ciascuna di queste aree è diretta da un responsabile di funzione per cui ogni iniziativa interfunzionale che richieda quindi un coordinamento tra persone che appartengono a funzioni diverse può creare dei problemi se non si prendono i dovuti accorgimenti.

In alcuni casi è possibile ricondursi ad un modello organizzativo diverso, in cui sono i progetti a guidare le logiche organizzative ed in cui le funzioni sono subordinate ai progetti: l’organizzazione per progetti o a matrice forte.

Nella maggior parte dei casi però  occorre convivere con un modello per funzioni o a matrice debole.

In questo caso un Project Manager rischia di svolgere un ruolo di “messaggero” tra un responsabile funzionale e l’altro e senza la possibilità di esercitare una sostanziale influenza sul progetto stesso. Finisce per svolgere più che altro una attività burocratica di amministrazione più che di vera e propria gestione.

Di seguito vengono descritte alcune tipiche situazioni che si producono in una organizzazione a matrice debole e che invece sono meno frequenti nelle realtà a matrice forte:

• spesso sono i componenti dei team di progetto a modificare il loro commitment su tempi e modalità di svolgimento del lavoro, obbligando il project manager a dover continuamente riaggiustare la pianificazione;
• sono i principali stakeholders a dettare legge e ad imporre cambiamenti improvvisi che il project manager può solo recepire adeguando il piano di lavoro anche in presenza di inconsistenze;
• le risorse non sono particolarmente attente nel leggere le mail e rispondere, nel fornire indicazioni precise per telefono, nel partecipare ai meeting lasciando il project manager nella condizione di dover rincorrere i problemi e le persone;
• c’è il continuo tentativo di evitare o eludere il lavoro mentre il project manager cerca di mantenere il commitment;
• nonostante tutto questo il project manager ha comunque la responsabilità di tutto ciò che accade.

Queste situazioni sono molto frequenti nelle organizzazioni funzionali e, se il project manager a fronte di un problema tenta una escalation coinvolgendo il management, quest’ultimo tende a proteggere le proprie risorse coinvolte nel progetto anche a discapito del ruolo del project manager.

Nè d’altra parte in questo tipo di organizzazione il project manager ha sufficiente potere gerarchico per premiare i comportamenti meritevoli o sanzionare quelli disdicevoli.

Nel seguito vengono quindi presentati alcuni approcci che possono consentire di contenere i fenomeni sopra descritti.

Relazioni con il management

In una struttura a matrice debole il project manager deve fornire ai manager funzionali gli elementi per contribuire al successo del progetto. A loro volta i manager funzionali debbono fornire al progetto le risorse necessarie al suo completamento ed al suo successo.

In questa prospettiva il potere risulterebbe abbastanza bilanciato tra project manager e manager funzionali se non fosse che quasi sempre occorre gestire più progetti di quelli che le risorse disponibili consentirebbero di gestire in modo efficace e questo sbilancia il potere a favore dei manager funzionali che sono appunto i responsabili delle risorse coinvolte.

In queste condizioni il project manager deve guidare le risorse nello svolgimento del lavoro ma la gestione delle stesse risorse viene mantenuta a livello di manager funzionale, contrariamente a quanto accade in una struttura a matrice forte in cui il project manager ha una autonomia completa sui criteri di utilizzo delle risorse una volta che sono state messe a sua disposizione sulla base di un piano concordato.

Invece in una struttura a matrice debole occorre che:

• le risorse siano assegnate al progetto ed ai singoli task dai manager funzionali;
• le priorità delle risorse assegnate a più progetti sono fissate dai manager funzionali;
• le stime dei tempi e dei costi sono svolte in stretta collaborazione con i manager funzionali;
• ogni manager funzionale è coinvolto nel rivedere la performance delle sue risorse assegnate al progetto;
• il manager funzionale deve approvare i timesheet delle sue risorse.

Il project manager deve sforzarsi di ottenere e mantenere gli impegni delle risorse in un contesto in cui i progetti competono per le stesse risorse. Di conseguenza, il project manager è costantemente impegnato nella negoziazione di priorità e soluzioni.

In questa situazione è fondamentale chiarire da subito la ripartizione di responsabilità tra project manager e manager funzionali in modo da evitare conflitti di attribuzione.

Il project manager può occuparsi della attività di alto livello, dei principali deliverables e del monitoraggio dei progressi mentre ogni manager funzionale è coinvolto nel tradurre gli obiettivi e le attività di alto livello in azioni specifiche e task da svolgere a cura delle sue risorse e da quantificare in termini di tempi e costi.

Quando occorre gestire in queste condizioni un progetto in cui sono coinvolti più manager funzionali ognuno con abitudini diverse riguardo le informazioni da fornire, il monitoraggio e la valutazione dell’avanzamento può costituire un ulteriore problema.

Per questo il project manager deve predisporre da subito un piano di comunicazione di progetto concordato con i manager funzionali ed in cui siano chiaramente definiti i flussi informativi, i format e la frequenza delle comunicazioni.

Il fatto che il project manager si assuma l’onere di concordare da subito i ruoli e le modalità di interazione all’interno del progetto può essere molto apprezzato dai manager funzionali come modalità per razionalizzare anche il loro lavoro, purchè il tutto sia proposto in modo non direttivo.

D’altra parte eventuali conflitti con alcuni manager funzionali costringerebbero il project manager a dover giocare costantemente in difesa facendo venire meno anche le residue possibilità di giocare un ruolo realmente efficace.

Autorevolezza in alternativa all’autorità

Come detto, in un’organizzazione funzionale il project manager ha un’autorità limitata per cui i suoi sono più che altro compiti di coordinamento.
Sebbene molti vedano nalla mancanza di autorità il principale problema di questo modello organizzativo, occorre dire che questo fatto è obiettivamente sopravvalutato.

Infatti in un progetto ciò che conta è l’autorevolezza che deriva dall’esperienza e dalla competenza. E mentre l’autorità viene conferita dall’alto, l’autorevolezza viene conferita dal basso. Sono cioè i componenti del team che possono riconoscere o meno al loro project manager l’autorevolezza necessaria. E ciò di solito accade quando lo percepisco veramente come un supporto ed un ausilio al loro lavoro.

Perchè ciò avvenga occorre che il project manager:

• rispetti il ruolo e le aspettative di ogni stakeholder;
• comprenda buona parte degli aspetti tecnici e funzionali del progetto per coordinare le attività;
• sia sinceramente coinvolto, motivato e interessato al successo del progetto.

La capacità di influenzare le persone indubbiamente costituisce in queste situazioni una competenza importante, ma nei momenti di crisi l’autorità può effettivamente fare la differenza. In questi casi il project manager deve attivare la procedura di escalation documentando le varie issues in modo che vengano prese le decisioni migliori.

L’attività di reporting e di illustrazione della situazione del progetto può costituire la modalità migliore per sopperire alla mancanza di autorità. In questo caso il project manager si limita a censire le situazioni critiche, a dettagliarne gli aspetti di contenuto ed a proporre  delle soluzioni lasciando che sia il management a prendere la decisione finale.

Il fornire visibilità sulle problematiche e sulle reponsabilità connesse costituisce comunque un buon modo per orientare i comportamenti.

Consapevolezza del ruolo

Sebbene nel modello a matrice debole le risorse non riportino direttamente al project manager, occorre comunque coinvolgerle nella definizione dei propri compiti attraverso la costruzione della RAM (Responsibility Assignment Matrix) e definendo nel piano di comunicazione la frequenza e le modalità per lo svolgimento degli incontri operativi e degli stati avanzamento lavori.

Il project manager sarà a sua volta coinvolto in prima persona nel raccogliere le informazioni sull’andamento dei lavori e nel fornirle per tempo a tutti i soggetti interessati in modo che si crei una chiara consapevolezza su ciò che deve essere fatto e sul ruolo di ciascuno.

In quest’ottica il project manager si trova a dover rappresentare gli interessi dell’azienda e del progetto nei confronti di tutte le risorse coinvolte. Ed è principalmente su questo piano che entra in gioco la sua autorevolezza e credibilità sia da parte dei componenti del team che del management.

La capacità di mediare i conflitti, di censire le criticità e di suggerire soluzioni costituisce una maniera non invasiva di assolvere a questa necessità.