Project Management e strutture organizzative

Fino a non molti anni fa la maggior parte delle organizzazioni erano organizzate secondo un modello funzionale che prevedeva sostanzialmente un’unica linea di riporto gerarchica per ciascun dipendente con una catena di comando snella e semplice da gestire.

I vari reparti in un’organizzazione funzionale sono caratterizzati dal fatto di costituire “bacini di competenze” in cui è appunto collocato personale omogeneo dal punto di vista delle competenze (amministrazione, produzione, ingegneria, marketing, ecc…).

Oggi le realtà che utilizzano ancora questa struttura sono o medie imprese oppure organizzazioni pubbliche dove c’è poca o nessuna concorrenza e le pressioni per produrre rapidamente nuovi prodotti e servizi sono minime.

Il vantaggio del modello funzionale è riconducibile alla velocità del processo decisionale ed alla forte specializzazione delle mansioni.

Esistono tuttavia diversi svantaggi di questo modello:

• difficoltà nell’individuare specifiche responsabilità per un determinato progetto;
• ciascun dipendente vede solo la sua specifica mansione ed ha difficoltà ad acquisire una visione d’insieme;
• ogni manager funzionale può conoscere un aspetto specifico dello sviluppo di un prodotto o progetto, ma nessuno ha una piena conoscenza dello sviluppo complessivo e dell’integrazione dei prodotti in sviluppo;
• la parcellizzazione delle mansioni riduce l’ambito di autonomia delle persone nel processo decisionale.

Al fine di superare le difficoltà per un responsabile di progetto nelle strutture funzionali, molte organizzazioni hanno deciso di adottare un modello organizzativo a matrice in cui ciascun dipendente può avere più linee di riporto:

• verticali – riportando per le attività correnti al proprio responsabile gerarchico;
• orizzontali – riportando ai responsabili dei progetti in cui sono coinvolti.

Ogni volta che il coinvolgimento in un progetto è terminato le persone rientrano nel gruppo funzionale di appartenenza, pronte per essere assegnate ad un altro progetto.

In molti casi i dipendenti vengono assegnati a più progetti e questo fatto richiede una gestione attenta sia dei carichi effettivi di lavoro sia delle “transizioni” tra un progetto e l’altro intendendo con questo la difficoltà fisica o mentale di chiudere un’attività ed iniziarne una completamente diversa. All’aumentare del numero di progetti in cui si è coinvolti, aumenta il tempo perduto a causa delle transizioni.

Un dipendente assegnato a quattro progetti è solo in teoria disponibile per il 25% del suo tempo per ciascun progetto, come ci si potrebbe aspettare. Il tempo a disposizione è in realtà più vicino al 19% dove il tempo perso, pari al 6%, è dovuto alla transizione.

A volte la tendenza a coinvolgere i dipendenti in troppi progetti è favorita dai manager funzionali che sono tenuti a mantenere i loro budget assegnati al minimo. Per realizzare questo assegnano i propri collaboratori a progetti che hanno un bilancio autonomo.

Si tratta delle stesse pressioni sui responsabili funzionali che li inducono ad assumere meno persone di quanto sia necessario. Al fine di evitare una gestione non ottimizzata delle risorse sui vari progetti si può quindi rendere necessaria la costituzione di un Project Management Office (PMO).

Le caratteristiche di un’organizzazione a matrice sono quindi:

• maggiore capacità di governo di più progetti;
• logica di gestione interfunzionale;
• processo decisionale aziendale più complesso ma più veloce a livello di gestione di progetto o prodotto;
• gestione della assegnazione e condivisione delle risorse attraverso il coinvolgimento del PMO.

Quando il numero di progetti diviene consistente fino a costituire più del 75% del lavoro svolto in un’organizzazione può essere opportuno adottare un ulteriore modello organizzativo: l’organizzazione progettuale.

In questo modello i progetti costituiscono la base del funzionamento d’impresa. I project managers operano a tempo pieno ed hanno garantito il supporto legale, amministrativo, finanziario, e di gestione risorse umane all’interno di ciascun progetto. Sono inoltre responsabili dell’acquisizione del personale necessario.

Questo modello risulta semplice e veloce da gestire. Inoltre consente di avere team di progetto estremamente focalizzati sugli obiettivi di progetto.

D’altra parte l’avere risorse dedicate a tempo pieno per ciascun progetto può comportare problemi nelle fasi di transizione tra un progetto e l’altro.