Gli Istituti di credito stanno attraversando una fase di profonda revisione dei propri processi di governance e del loro rapporto con il mercato.
Le pressioni provenienti dai mercati, dagli investitori privati ed istituzionali, dagli organi di regolamentazione, dagli analisti finanziari e dalle agenzie di rating richiedono il varo di nuove iniziative con i seguenti obiettivi strategici per le banche:
- abbattere i costi di gestione;
- supportare la crescita del tessuto economico del paese;
- favorire la produttività e mobilità interne;
- introdurre nuove tecnologie per la fornitura di servizi multicanale;
- snellire e riprogettare i processi interni favorendo la compliance e l’adeguamento a nuove normative.
Ciò comporta la necessità per gli Istituti di Credito e le banche di introdurre in modo incrementale strutture di governance adeguate a sostenere le sfide in atto e strumenti per pianificare, monitorare e comunicare per ogni iniziativa e progetto gli obiettivi in termini operativi e di redditività ed efficienza economica.
In questa logica gli obiettivi operativi da raggiungere in funzione delle variabili dimensionali di reddito, costo e rischio sono:
- misurazione nel tempo del contributo dei diversi centri di responsabilità al risultato complessivo;
- evidenziazione e controllo delle modalità di formazione del reddito (per prodotto, per canale, segmento di clientela ecc.);
- orientamento, gestione e monitoraggio nel tempo dei processi di spesa;
- miglioramento della remunerazione del capitale (EVA):
- aumento della capacità prospettica di generazione del reddito (EV).
L’adozione di nuovi strumenti di performance management passa inevitabilmente attraverso consistenti investimenti in progetti ICT in modo da ridurre le seguenti criticità:
- ambienti ed architetture applicative eterogenei e datati nelle aree strategiche;
- pluralità di standards e piattaforme;
- difficoltà a mantenere l’allineamento tra obiettivi di business ed investimenti in tecnologia.
In questo contesto organizzativo e strutturale caratterizzato da una notevole quantità di progetti sia rivolti al mercato, sia di miglioramento organizzativo, diviene quindi importante l’impiego di metodi e strumenti di project portfolio management insieme con la necessità di assumere una visione complessiva di lungo periodo rispetto a quella di breve periodo e settoriale che ha caratterizzato gli anni trascorsi.
In quest’ottica tali strumenti consentono una migliore definizione e gestione dei criteri per l’allocazione degli investimenti e delle priorità da assegnare a ciascuna iniziativa ed ai progetti che ne derivano collegandole agli obiettivi strategici sopra indicati.
In questa prospettiva, negli Istituti di Credito il project management deve diventare una infrastruttura globale di gestione e di sviluppo del business supportata nel tempo, oltre che dalla tecnologia, anche da una metodologia per la governance dei progetti.
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