Come gestire un cliente difficile

Nello svolgere il ruolo di responsabile di progetto occorre sapersi relazionare con una pluralità di stakeholder.

Ognuno di essi è portatore di esigenze specifiche e nutre determinate aspettative nei confronti del progetto. In particolare ciò è vero per i destinatari dei prodotti principali del lavoro. Non importa se si tratta di clienti esterni oppure di clienti interni alla propria organizzazione.

E non è raro imbattersi in un cliente difficile e problematico. Può dipendere dall’impatto organizzativo e finanziario del progetto, da motivazioni obiettive oppure dalle caratteristiche personali delle parti coinvolte, dal loro ruolo o potere.

Nelle fasi iniziali di un progetto, solitamente tutto fila via abbastanza tranquillamente.

La committenza fornisce i requisiti di alto livello di ciò che si aspetta di ottenere ed il project manager raccoglie le esigenze e si predispone a formulare la propria ipotesi di lavoro.

A questo punto occorre entrare nei dettagli e qui solitamente iniziano i primi problemi.

La committenza si aspetta di ottenere che il lavoro sia svolto entro un certo tempo x con un certo numero di ore ad un costo y utilizzando un certo numero di risorse z.

Si aspetta quindi che il project manager rispetti questi vincoli e non è sempre disponibile a rivedere queste aspettative o almeno a farlo senza una adeguata documentazione che spieghi perché tali aspettative debbano essere riviste.

La logica di fondo è: “ti ho spiegato cosa mi aspetto dal progetto, ti ho affidato l’incarico, tu lo hai accettato e quindi non possiamo metterci a rivedere obiettivi e premesse”.

E’ evidente che, posta in questi termini, si tratta di una visione semplicistica. Ma è comunque questa la visione che caratterizza un cliente difficile. Ed è quindi con questa prospettiva che occorre fare i conti.

Oltretutto, poiché contiene un fondo di verità, pone il cliente in una posizione di forza negoziale e quindi ne incentiva l’arroccamento su tale posizione.

Il fondo di verità è costituito dal fatto che il project manager, prima di accettare un incarico, dovrebbe richiedere di svolgere un approfondimento dei dettagli del lavoro. Ma non sempre è possibile, soprattutto quando non si tratta di un libero professionista e l’incarico gli viene passato dal proprio superiore gerarchico.

E quindi può essere utile approfondire alcune tecniche per gestire un cliente difficile o che si pone nella prospettiva precedentemente delineata.

L’atteggiamento da assumere

In questi casi l’atteggiamento migliore è quello di porsi come un notaio nei confronti del cliente ma anche dei propri superiori.

Ciò significa iniziare prima di tutto a documentare e formalizzare sia le richieste del cliente sia le possibili opzioni e strategie alternative per soddisfare tali aspettative.

Il problema è che i clienti spesso non svolgono un approfondimento sulle attuali esigenze e sulle potenziali soluzioni. In sostanza non si muovono sulla base di un business case.

Un project manager esperto questo lo sa.

Il cliente spesso entra in un progetto o in un impegno di consulenza avendo una comprensione parziale del proprio problema e una nozione preconcetta su quale dovrebbe essere la soluzione.

Si è formato un’opinione in base al feedback che ha ricevuto dai dipendenti/collaboratori oppure per sentito dire riguardo a una tecnologia che potrebbe risolvere il problema in questione.

Una volta che si inizia a scavare e analizzare la situazione per come è al momento in rapporto allo scenario auspicato dal cliente, vengono fuori i bisogni reali, i problemi e le frustrazioni con gli utenti finali e il resto dell’organizzazione del cliente.

Ci si rende conto che il vero problema è diverso dal problema percepito. Il che di solito significa che anche la soluzione dovrà essere diversa.

Le alternative per gestire un cliente difficile

Non esistono parole magiche in grado di aprire tutte le porte.

Occorre procedere metodicamente, tracciando tutte le richieste, le aspettative e tutte le specifiche poste dalla committenza avendo anche cura di indicare la persona che le ha fornite, il giorno e l’ora. Queste informazioni saranno utili in seguito.

A questo punto della ricognizione sarà necessario prospettare le quattro strade possibili:

1. L’ipotesi di partenza del cliente viene confermata ed è compatibile con i tempi e costi inizialmente previsti. In questo caso non sono necessari ulteriori approfondimenti.
2. Alla luce della ricognizione effettuata, i costi e/o i tempi in gioco saranno minori di quanto previsto. Accade raramente, ma è pur sempre possibile che alla luce degli approfondimenti effettuati risulti un impegno minore di risorse e tempi/costi inferiori. In questo caso il cliente sarà particolarmente contento ma sarà necessario che il project manager affronti prima la discussione con il suo management sul minor lavoro/fatturato che si potrà sviluppare. D’altra parte non è una buona politica quella di privilegiare gli obiettivi di fatturato a tutti i costi, ma non sempre ci si trova di fronte ad un management evoluto e focalizzato sul mantenimento di una buona reputazione.
3. La soluzione richiederà maggiori oneri in termini di tempo/costo/risorse. Naturalmente questa è la situazione peggiore che di fatto assomiglia ad una proposta di modifica degli accordi iniziali. Ci si deve aspettare una reazione del cliente che ci interrogherà per sapere le motivazioni e per verificare se ci si è mossi in buona fede o meno. E’ qui che diviene importante aver provveduto a tracciare preliminarmente le richieste della committenza emerse durante la ricognizione iniziale. Come un notaio il project manager deve limitarsi a rappresentare la situazione al suo management ed al cliente (meglio se in separata sede) fornendo tutti gli elementi e le fonti per poter decidere. In sostanza non è il responsabile di progetto a dover decidere o prendere iniziative. Deve illustrare, documentare e supportare il processo decisionale del proprio management e della committenza. Se sarà minuzioso in questo dimostrerà di aver svolto un buon servizio nell’interesse di tutti. Inoltre dovrà documentare chi avrà preso la decisione finale sul da farsi formalizzando così anche le responsabilità.
4. Il cliente non vuole prendere in considerazione alternative. E’ bene comunque fare sempre il tentativo di cui al punto 3. Ciò dimostrerà professionalità ed attenzione per gli interessi di tutti. Poi può accadere che alcuni clienti siano testardi al punto di dire: “questo è il nostro budget e questo è ciò che faremo che vi piaccia o no e se accettate il lavoro o meno”. Si può capitolare. Tuttavia, accettando, ci si candida al tempo stesso al fallimento del progetto e della propria reputazione perché il cliente ha già dimostrato di non accettare alibi. Oppure ci si può rifiutare di fare il lavoro nella consapevolezza che non si avrà più occasione di lavorare con tali interlocutori. A volte è il prezzo minore.

Come dire di no