Come formulare la strategia correttamente

Troppe aziende identificano la strategia con il raggiungimento degli obiettivi finanziari sottovalutando le difficoltà nella creazione di valore e l’impatto dell’innovazione.

La parola “strategia” indica un approccio per affrontare una sfida difficile, in particolare quella di competere con concorrenti intelligenti in mercati competitivi e con un tasso di innovazione crescente.

Avere una strategia significa avere un approccio per superare gli ostacoli e le difficoltà critiche.

Tuttavia, troppo spesso le strategie consistono in realtà un mix tossico di pio desiderio combinato con un miscuglio di politiche incoerenti.

In molte aziende, organizzazioni non profit e agenzie governative, la pianificazione strategica non produce strategie efficaci.

In contesti commerciali, sono spesso tentativi di prevedere e controllare i risultati finanziari, nient’altro che una forma di budgeting. Il processo può dare uno sguardo a questioni più ampie, ma si concentra rapidamente sugli obiettivi finanziari e quindi sugli stanziamenti di budget.

Nelle organizzazioni non profit e nelle agenzie governative, l’attività strategica spesso sviluppa un elenco di ambizioni che passa come “strategia”. Ciò che manca sono gli elementi che rendono incisiva la strategia: una valutazione realistica degli ostacoli che bloccano o rallentano lo sviluppo e un mix di politiche e azioni volte a concentrare le energie organizzative sul superamento di questi ostacoli.

Il vero lavoro di formulazione di una strategia è difficile. È difficile perché le opzioni strategiche serie sono molto più complesse delle opzioni decisionali. Sono “ingarbugliate”, nel senso che non presentano una facile soluzione.

In sostanza, occorre affrontare un fascio di ambizioni contrastanti – un gruppo di desideri, obiettivi, intenzioni, valori e paure – che non possono essere soddisfatte tutte contemporaneamente. Forgiare un senso di scopo da questo pacchetto fa parte del problema. A rendere le cose più complesse è il fatto che la connessione tra potenziali azioni e risultati effettivi non è chiara.

Una sfida di questo tipo non si risolve con l’analisi o l’applicazione di framework metodologici preimpostati.

Una risposta coerente nasce solo attraverso un processo di diagnosi della natura delle varie opzioni strategiche, inquadrando, riformulando, e soprattutto focalizzando l’attenzione sugli aspetti essenziali e facendo riferimento ad analogie e sviluppando insight.

Il risultato è un progetto, o creazione, che incarna uno scopo. Si può definire creazione perché spesso non è ovvia all’inizio. E’ il prodotto di intuizione e giudizio piuttosto che di un algoritmo. Ciò implica il fatto che la conoscenza, sebbene richiesta, non è, di per sé, sufficiente.

Punti di attenzione

Per sviluppare bene la strategia, bisogna considerare la logica delle sfide invece degli stati finali desiderati.

Una strategia opportunamente configurata è un misto di politiche e azioni progettate per superare una sfida ad alto rischio. Se la sfida non presentasse una posta in gioco alta, non sarebbe chiamata strategica.

Non è un obiettivo finanziario, o un piano per raggiungere un obiettivo finanziario, o uno stato finale desiderato, o un lungo elenco di priorità.

Una strategia deve essere dinamica e progettata per essere una via da seguire che affronta particolari ostacoli e barriere al progresso. Non è statica, ma piuttosto si rinnova quando compaiono nuove sfide e opportunità e quando le sfide più vecchie vengono superate. La strategia è continua così come la risoluzione dei problemi.

L’elemento più antico e ancora cruciale di ogni strategia è il focus.

In termini militari, è la concentrazione della forza sulla debolezza dell’avversario. Più in generale, è l’applicazione coordinata di risorse e sforzi a una sfida importante ma affrontabile.

Focalizzazione strategica significa portare le fonti di potere a incidere su un insieme selezionato di obiettivi. Se il potere è limitato, non succede nulla. Se è forte ma è “polverizzato” tra i vari target, non succede nulla di buono. Se il potere è concentrato sul target sbagliato, non succede nulla di buono. Ma quando il potere è focalizzato sugli obiettivi giusti, allora cominciano ad arrivare i risultati.

Conclusioni

Una strategia è un modo per superare un insieme di difficoltà selezionate

L’arte della strategia non è l’arte del prendere decisioni. Quella disciplina presuppone che sia stato individuato un elenco di possibili azioni tra cui scegliere.

L’arte della strategia non è nemmeno il processo per trovare un unico vero obiettivo e perseguirlo appassionatamente,

Né l’arte della strategia è l’atto di fissare obiettivi di performance sempre più elevati per le persone e usare carisma, “bastone e carota” per spingerle a raggiungere quegli obiettivi, il che presume che qualcuno da qualche parte sappia come trovare una via attraverso la selva di problemi che l’organizzazione si troverà effettivamente ad affrontare.

Per creare una strategia, è necessario abbracciare tutta la forza complessa e confusa delle sfide e delle opportunità che si devono affrontare.

Per creare una strategia, è necessario sviluppare sensibilità per il nocciolo dei problemi.

Per creare una strategia, è necessario essere persistenti ed evitare la tentazione di afferrare il primo barlume di un percorso attraverso la selva di problemi.

Per creare una strategia, è necessario bilanciare una serie di problemi con le aspettative da essi generate: gli scopi, i valori e le convinzioni che le parti interessate desiderano sostenere.

Per creare una strategia, è necessario mantenere le azioni e le politiche coerenti e allineate, invece di vanificare gli sforzi perseguendo troppe iniziative diverse o scopi contrastanti.