Competenze negoziali

Negli ultimi quattro decenni, il campo della negoziazione è diventato una disciplina accademica pienamente riconosciuta in tutto il mondo e i programmi di sviluppo delle abilità negoziali sono diventati sempre più popolari.

Sebbene si ritenga che i negoziatori possano essere formati e che la negoziazione sia un’abilità che può essere insegnata e valutata, la questione di come valutare sistematicamente e in modo completo tale abilità è spesso disattesa.

Questo articolo propone un modello di competenze negoziali per poterle valutare in soggetti esposti ad attività che richiedono tali abilità (es. manager, ruoli commerciali, consulenti, negoziatori di professione, personale dedicato agli acquisti, mediatori, ecc.).

Il modello delle competenze negoziali

L’insieme delle capacità e attitudini negoziali è stato articolato in quattro categorie:

1. Linguaggio ed emotività.
2. Intelligenza negoziale.
3. Capacità di costruire relazioni.
4. Etica della negoziazione.

La logica di tali categorie segue la facilità con cui si possono osservare queste abilità e attitudini nelle persone coinvolte in una negoziazione.

Linguaggio ed emotività sono la prima e più facilmente osservabile parte del comportamento dei negoziatori e creano un’impressione diretta sullo stile e sulla personalità dei negoziatori. Questa categoria è quindi seguita dalle capacità e dalle tattiche concrete utilizzate da un negoziatore, riassunte sotto l’Intelligenza negoziale.

Infine la Capacità di costruire relazioni e l’Etica negoziale, sono più difficili da osservare perché le motivazioni e i valori dei negoziatori di solito si nascondono dietro i loro vari schemi linguistici e abilità.

Queste quattro categorie sono distinte ma complementari. Tracciano un quadro strutturato e completo delle competenze in cui bisogna eccellere per diventare un buon negoziatore.

Linguaggio ed emotività

Come prima categoria e livello superiore del modello di competenze negoziali, il linguaggio e l’emotività si riferiscono ai modelli linguistici e alle emozioni che un negoziatore mostra e che è possibile valutare. Per cominciare, i modelli linguistici si riferiscono al modo in cui i negoziatori costruiscono significati dei loro interessi, obiettivi, identità e relazioni. Glenn e Susskind ( 2010 ) hanno sottolineato il ruolo significativo che la comunicazione verbale svolge nella negoziazione, evidenziando la metodologia dell’analisi della conversazione e dell’analisi del discorso. Putnam ( 2010) ha condotto un’analisi di diverse situazioni negoziali al fine di dimostrare fino a che punto il linguaggio può rivelare l’identità, le motivazioni, le relazioni e i valori di un negoziatore. L’emotività, importante quanto il linguaggio, è la componente comportamentale osservabile dell’emozione, una misura della reattività di una persona a uno stimolo, specialmente in un contesto sociale e culturale (Reber 2001 ). I negoziatori possono influenzare notevolmente le reciproche emozioni, sia positivamente che negativamente, e quindi modellare in modo significativo la negoziazione. Le emozioni possono anche determinare la possibilità o meno che le parti raggiungano un accordo.

Le tre più importanti competenze di negoziazione nella categoria del linguaggio e dell’emotività sono:

1. Qualità dell’espressione. Riguarda principalmente due aspetti. Il primo è la chiarezza e la logica delle formulazioni dei negoziatori: se possono esprimersi in modo chiaro, convincente e logico. Il secondo è lo stile linguistico delle formulazioni, vale a dire se le richieste e altre comunicazioni sono espresse in modo positivo (o almeno neutro) e ragionevole anche in situazioni intense da un punto di vista emotivo, piuttosto che in un modo minaccioso che potrebbe impedire alle parti di raggiungere un accordo. La qualità di espressione è la base perché una negoziazione sia in grado di creare valore per le controparti.
2. Ascolto e interrogazione attivi. L’ascolto e la capacità di porre domande esplorative sono competenze importanti che aiutano i negoziatori a comprendere gli interessi e raccogliere informazioni pertinenti. Studiosi di negoziazione hanno spiegato l’importanza del proprio stile nel porre le domande e hanno fornito indicazioni sulla gestione della potenziale resistenza di una controparte. Nel modello, questa competenza enfatizza la capacità di un negoziatore di comprendere ed ottenere informazioni. Ad esempio, si può osservare se il negoziatore (1) esibisce un comportamento di ascolto attivo focalizzato sulla controparte quando la controparte condivide informazioni in qualsiasi forma, come dichiarare interessi o fare un’offerta o un controfferta e (2) pone domande per ottenere informazioni in modo proattivo per evitare confusione e sondare alternative.
3. Gestione delle emozioni. Gestire e regolare le emozioni è una competenza fondamentale a supporto della performance dei negoziatori. È la capacità di (1) assumere il punto di vista di un altro e mostrare empatia e comprensione nei suoi confronti e (2) regolare le proprie emozioni in modo da minimizzare l’effetto di quelle negative. Ciò consente ai negoziatori di adottare la prospettiva della controparte al fine di scoprire opportunità di risoluzione collaborativa dei problemi che si traducono in migliori risultati. Diversamente dall’empatia, l’autoregolazione delle proprie emozioni riguarda il negoziatore stesso e la sua capacità di agire e non re-agire.

Intelligenza negoziale

L’intelligenza è generalmente definita come “la capacità di apprendere o comprendere o di affrontare situazioni nuove o difficili” (Gardner 2000 ). Secondo la teoria di Gardner delle intelligenze multiple, diversi tipi di intelligenza sono particolarmente utili nella negoziazione: linguistica, logico-matematica, interpersonale, intrapersonale ed esistenziale ( 2000 ). L’intelligenza di negoziazione è quindi la capacità sia di riconoscere le caratteristiche della negoziazione specifica e l’atteggiamento delle controparti, sia di applicare in modo efficiente i metodi e le tecniche che ottimizzano le prestazioni in tale contesto.

Per identificare logicamente e praticamente le competenze presenti in questa categoria, viene fatto riferimento a due capacità: la capacità di rivendicare valore per sé e la capacità di creare valore per la controparte. Le capacità di rivendicazione del valore sono spesso definite distributive e competitive e legate all’insistenza sulla propria posizione, mentre le capacità di creazione di valore sono integrative e collaborative e implicano condivisione di informazioni, empatia e ricerca di opportunità di guadagno reciproco. Queste capacità devono essere distribuite nell’arco di tutto il processo negoziale che prevede: una fase di preparazione, una fase di svolgimento della negoziazione e una fase di ricerca di accordo.

In quest’ottica, l’intelligenza negoziale si articola in:

• Comprensione di interessi e opzioni. Prima che inizi una negoziazione, è essenziale analizzare e comprendere gli interessi in gioco, le alternative e le opzioni proprie e della controparte. Tale analisi è una base per l’elaborazione di una strategia di negoziazione. Questa competenza può essere osservata durante la preparazione di una negoziazione e all’inizio di una negoziazione e può essere valutata sulla base della comprensione da parte dei negoziatori dei loro interessi e di quelli della controparte.
• Impostazione della fase negoziale. Una volta che si siedono al tavolo delle trattative, i negoziatori iniziano spesso con una conversazione amichevole e scivolano gradualmente sull’argomento chiarendo le questioni in gioco e proponendo un ordine del giorno, indicando i loro interessi e obiettivi. Definendo preliminarmente un quadro di riferimento, i negoziatori possono non solo strutturare meglio lo sviluppo delle questioni, ma anche ottenere un vantaggio nelle dinamiche di potere delle parti. Un’adeguata impostazione può anche contribuire a costruire una relazione collaborativa e positiva per la risoluzione dei problemi.
• Fare la prima offerta. Il vantaggio di fare la prima offerta risiede nel suo “effetto di ancoraggio”. Facendo una prima offerta, un negoziatore cerca di “ancorare” presto la discussione intorno a un approccio o standard favorevole. È difficile resistere all’effetto di ancoraggio nonostante la conoscenza dei negoziatori. Tuttavia, ci sono limiti per l’effetto di una prima offerta. La sua efficacia dipende dalla propria preparazione, fiducia, percezione di sé, e dalla propria forza negoziale. Una prima offerta estrema può essere neutralizzata da una forte controfferta o dalla richiesta della controparte di approfondire la validità e le giustificazioni della prima offerta.
• Gestione delle concessioni. Una concessione è di solito una revisione dell’offerta precedente di un negoziatore a vantaggio della sua controparte. Potrebbe essere un compromesso o una promessa fatta per raggiungere un accordo. Le concessioni fungono da “indicatori critici” rivelando come i negoziatori comunicano informazioni importanti e ottengono i risultati desiderati. Le concessioni sistematiche consentono una rivelazione e un perfezionamento graduali di informazioni importanti riguardanti gli interessi e le posizioni personali. Servono anche come segnali di reciprocità che creano i presupposti per la risoluzione cooperativa dei problemi. La natura interattiva delle concessioni e gli schemi dei loro progressi modellano i risultati della negoziazione e il rapporto tra le parti.
• Ricerca di compromessi. Il più semplice meccanismo di creazione di valore nella negoziazione prevede l’identificazione dell’importanza relativa delle problematiche e la realizzazione di ragionevoli compromessi tra di esse. I compromessi ragionevoli sono concessioni fatte su questioni relativamente meno importanti in cambio di guadagni ottenuti in aree più importanti. Un prerequisito essenziale per la creazione di valore attraverso i compromessi è una valutazione delle questioni negoziate durante la preparazione di una negoziazione. Per trovare ragionevoli compromessi, le parti devono esplorare le loro valutazioni delle problematiche e fare scambi che creino valore.
• Generazione di opzioni creative. Una volta che le parti hanno compreso gli interessi reciproci, possono iniziare a identificare le opzioni per la creazione di valore. Questo processo può concentrarsi sulla combinazione degli interessi di entrambe le parti nell’ambito dell’insieme di opzioni conosciute e / o sulla creazione di nuove opzioni vantaggiose per entrambe le parti. In molti negoziati questa competenza da sola può far uscire da un vicolo cieco e realizzare soluzioni vantaggiose per entrambe le parti. La generazione di opzioni creative richiede molte abilità, inclusa la capacità di assumere la prospettiva della controparte.
• Utilizzo di criteri oggettivi. Esempi di criteri oggettivi sono misurazioni, il valore di mercato, standard professionali, efficienza e costi. Una ricerca deliberata e l’adozione di criteri oggettivi può rendere più equo il processo di negoziazione e quindi aiutare a mantenere buoni rapporti tra le parti. Questa competenza implica la capacità del negoziatore di (1) giustificare le proprie offerte con criteri convincenti per la controparte e (2) utilizzare criteri oggettivi per far avanzare la risoluzione cooperativa dei problemi.
• Adattabilità strategica. Si tratta di una competenza che consente a un negoziatore di adattare le proprie strategia all’evolversi del rapporto con la controparte mutando stili, approcci e obiettivi in base a ciò che accade.
• Prestazioni di squadra. Molte negoziazioni richiedono uno sforzo di gruppo e attivano una cooperazione e una leadership efficaci. I team di negoziazione in genere superano gli individui, soprattutto nei negoziati integrativi. Una condizione preliminare per tale performance è il consenso di gruppo, che è importante per ridurre al minimo gli effetti delle differenze individuali sui risultati delle negoziazioni. Una buona leadership riconcilia gli interessi e le motivazioni disparate dei membri del team in modo che possano lavorare per un obiettivo comune. Inoltre, un team ben funzionante dipende dalla definizione di ruoli chiari per i membri del team in base ai loro punti di forza e di debolezza.

Capacità di costruire relazioni

La terza categoria del modello delle competenze negoziali, la capacità di costruire relazioni basate sulla fiducia, è un’azione, un’abilità, un atteggiamento e una mentalità. Può iniziare quando i negoziatori si incontrano per la prima volta e si stringono la mano, e possono essere ulteriormente plasmati da molte competenze sopra descritte. Ad esempio, il grado di fiducia delle parti e la qualità della loro relazione sono influenzati dal fatto che le questioni siano discusse in maniera strutturata e che i compromessi siano realizzati senza danneggiare gli interessi di una parte. La forza della relazione e il grado di fiducia tra le parti influenzano i risultati sostanziali delle loro negoziazioni. Una vasta gamma di ricerche ha contribuito allo sviluppo teorico di questa categoria. Spiegando la necessità di fiducia e relazioni forti, Mouzas ( 2016) ha osservato che le risorse necessarie per risolvere i problemi sono disperse tra le parti all’interno della rete di relazioni commerciali. La fiducia e una buona relazione sono le chiavi per negoziare un risultato positivo. Ingerson, DeTienne e Liljenquist ( 2015 ) hanno adottato una posizione simile, proponendo di guardare ai comportamenti di negoziazione attraverso un approccio relazionale – vedendo i negoziatori come agenti collegati in un sistema di relazioni e mirando a comprendere e agire per il benessere degli altri. Katz ( 2015 ) ha osservato che senza un certo grado di fiducia, le parti sono intrappolate nelle paure distributive degli utili e delle perdite e quindi non hanno la capacità di provare nuove opzioni che potrebbero potenzialmente generare maggiori benefici.

In questa categoria, sottolineiamo la natura interculturale della fiducia e della costruzione di relazioni e riconosciamo che i negoziati interculturali stanno diventando la norma nel mondo degli affari. Come osservato da Siracusa ( 1998 ), la cultura svolge un ruolo essenziale nelle negoziazioni. Altri ricercatori in questo settore sono Brett ( 2017 ), che ha esplorato il rapporto tra differenze culturali e strategie di negoziazione corrispondenti; Lee, Brett e Park ( 2012 ), che hanno confrontato le tattiche di negoziazione influenzate culturalmente da tre paesi asiatici; e Bond ( 2013 ), che ha scritto dei conflitti e delle opportunità che le differenze culturali hanno portato a una competizione internazionale.

Quindi un buon negoziatore deve essere in grado di comprendere disparate norme comportamentali motivate da diverse mentalità culturali. Molte competenze menzionate in precedenza possono già determinare la qualità delle relazioni e il grado di fiducia. Pertanto, con questa competenza, ci concentriamo principalmente sulla valutazione degli atteggiamenti mostrati dai negoziatori, indipendentemente dal fatto che siano a conoscenza delle differenze culturali e delle tattiche risultanti e che possano affrontare tali differenze con tolleranza e rispetto.

Etica della negoziazione

L’Etica nella trattativa è un argomento ben studiate incentrato su aspetti quali l’inganno, le dinamiche di potere, e la consapevolezza sociale. Sebbene alcuni studiosi di negoziazione ritengano che l’inganno o la falsa dichiarazione di informazioni debbano essere riconosciute come tattica accettabile altri mettono in discussione i costi e la sostanziale inefficacia dell’inganno in quanto potrebbe compromettere i risultati della negoziazione.

Un altro aspetto dell’etica negoziale che possiamo osservare nei comportamenti dei negoziatori è l’empatia: la capacità di considerare i sentimenti di una controparte e fornire risposte emotive appropriate. I benefici dell’empatia risiedono nella creazione di valore e nella risoluzione creativa dei problemi. Hanno anche suggerito che una combinazione equilibrata di empatia e assertività caratterizza i negoziatori più efficaci ed è necessaria per ottenere un valore sufficiente.

In generale, i comportamenti non etici possano danneggiare i guadagni reciproci e interrompere la costruzione di relazioni a lungo termine mentre l’empatia aumenta la possibilità di guadagni reciproci e relazioni a lungo termine.