Negoziazione nei progetti

La negoziazione nei progetti interviene quando è necessario decidere in merito alle risorse da allocare, ai ruoli coinvolti, ai budget assegnati, alle modifiche da attuare.

Ciò al fine di superare i possibili conflitti che possono nascere per differenze di obiettivi o di vedute in merito alle questioni da affrontare.

Ogni conflitto si caratterizza per una diversa posizione delle parti coinvolte.

Non va evitato, anzi a volte costituisce uno stimolo prezioso per approfondire aspetti che altrimenti risulterebbero non sufficientemente analizzati.

Ciò che va evitato è che la divergenza di opinioni si possa trasformare in uno scontro con inevitabile distruzione del rapporto di stima e collaborazione tra le parti coinvolte.

Una scarsa attitudine negoziale, in particolare da parte del project manager, ha sempre effetti disastrosi per il buon esito di un progetto.

Può quindi essere utile considerare alcuni passaggi per contenere l’emergere di emozioni ed atteggiamenti distruttivi:

• Primo passo. Quando ci si trova in una situazione in cui può prodursi un blocco di comunicazione oppure l’interlocutore e noi stessi rischiamo di finire preda di atteggiamenti poco costruttivi è opportuno fare rapidamente un passo indietro ed analizzare la situazione mettendosi nei panni di un osservatore esterno. Assumendo il punto di vista di testimone è più facile valutare gli interessi in gioco, gli obiettivi retrostanti, i possibili punti di convergenza ed in definitiva esplorare le opzioni possibili. La capacità di sostare in questa fase esplorativa è alla base di una buona negoziazione.
• Secondo passo. Una volta che si è stati in grado di fare un passo indietro si è nella condizione migliore per consentire alle controparti di fare altrettanto coinvolgendole in un processo razionale di problem solving. Un buon modo di ottenere questo risultato è quello di spiazzare le controparti assumendo un atteggiamento diverso da quello che si aspetterebbero. Magari mostrandosi non aggressivi ma determinati a raggiungere un accordo condiviso e non forzato.
• Terzo passo. Ora che le emozioni sono sotto controllo può ancora accadere che la controparte non sia ancora pronta per un gioco costruttivo. In questa fase può anche essere necessario mostrare capacità di reazione pur rimarcando l’assoluta volontà di convergere verso un percorso collaborativo e condiviso. Può essere necessario del tempo perché intervenga una trasformazione degli atteggiamenti e comportamenti della controparte ma è importante trasmettere un senso di disponibilità e determinazione. Occorre essere molto “morbidi” con le persone e molto determinati sul problema. E’ un mix di atteggiamenti non facile, che va appreso con l’esperienza.
• Quarto passo. Quando tutti hanno raggiunto la convinzione che un approccio razionale al problem solving è l’unica strada percorribile può essere che qualcuno tenti ancora di esercitare pressione per convincere gli altri che l’unica soluzione possibile sia la sua. Questo inevitabilmente induce un blocco comunicativo perché gli altri si sentirebbero nuovamente sconfitti. Ogni soluzione deve essere vagliata fino in fondo evidenziandone la fattibilità, i pro e i contro. Può essere che la controparte abbia effettivamente ragione ma la decisione va circostanziata non solo con pareri ma con dati di fatto. Assumere un buon atteggiamento “notarile” aiuta in questo passaggio.
• Quinto passo. E’ il momento finale in cui occorre ratificare e formalizzare  l’accordo. E’ importante che la decisione sia formalizzata per dare un senso di impegno e consenso nella sua implementazione.

Può essere che in ogni passo di questo processo emergano condizioni che fanno ritornare indietro riportando tutti al passo uno. E’ un processo che comporta tentativi ed errori ma è l’unico modo per apprendere col tempo e l’esperienza ciò che può funzionare nelle varie casistiche e ciò che deve essere evitato.