Molte organizzazioni hanno oggi la necessità di razionalizzare i processi interni separando in modo netto le attività “core”, cioè strettamente legate al business primario, da quelle complementari e non strettamente legate al business principale.
Il passaggio successivo è quello di tentare di esternalizzare tutto ciò che non è strettamente legato al core business in modo da aumentare il livello di focalizzazione strategica e di allocazione degli investimenti sulle attività primarie, diminuendo contemporaneamente i costi delle attività secondarie.
Questo meccanismo di esternalizzazione si traduce in una serie di progetti di outsourcing che riguardano:
- la cessione di rami di impresa a terzi in grado di meglio gestirli;
- l’acquisizione di servizi e risorse dall’esterno per quanto riguarda le attività che non riguardano il core business.
Tradizionalmente, invece, le attività core business vengono sviluppate e gestite internamente all’organizzazione, in quanto sono basate sul know-how, sui processi e sulle tecnologie che generano vantaggi competitivi.
Naturalmente, non è sempre facile ed immediato stabilire cosa deve essere considerato appartenente al core business e cosa no. E questo implica una analisi strategica preliminare in grado di collegare i processi di un’organizzazione agli obiettivi strategici individuando il contributo di ciascun processo al business aziendale.
Una volta individuati i processi core, si può passare ad una analisi make-or-buy per i processi che non riguardano il core business.
Nell’individuare i costi e benefici delle due opzioni, tale analisi deve prendere in considerazione:
- possibili rischi e costi nella gestione della transizione “da interno a esterno”;
- possibili resistenze interne dovute alla situazione del personale interessato dai progetti di outsourcing (con possibile perdita del posto di lavoro o nuova collocazione presso il fornitore esterno);
- caratteristiche della fornitura esterna (competenze e contratto di servizio);
- disponibilità di risorse da dedicare al core business liberandole dalle attività secondarie;
- nuova articolazione della catena del valore e possibile riorganizzazione, in alcuni casi, dell’intera filiera;
- nuova struttura dei costi attraverso lo spostamento delle attività non-core da costo fisso a costo variabile.
Una volta stabilito cosa deve essere esternalizzato, occorre predisporre un piano da inserire nel contratto di servizio da stipulare con il fornitore esterno e poi attuare il piano monitorando le prestazioni del servizio in relazione agli indicatori precisati nel contratto.
Come detto, i possibili vantaggi dei progetti di outsourcing possono essere:
- ottimizzazione dei processi e dei costi di gestione;
- mitigazione dei rischi attraverso lo spostamento di attività su cui non si possiedono molte competenze verso fornitori che hanno tali attività nel core business e su cui hanno sviluppato quindi notevoli competenze;
- conseguente aumento della customer satisfaction a fronte del miglioramento di attività precedentemente svolte ad un livello qualitativo inferiore.
D’altra parte, i progetti di outsourcing possono comportare i seguenti svantaggi:
- Costi nascosti. Portare all’esterno un insieme di attività comporta costi di gestione del nuovo servizio, ma anche i costi relativi al progetto di transizione ed al monitoraggio del contratto di servizio. Le attività di revisione periodica possono pertanto far emergere in ogni momento costi che non erano stati inizialmente previsti.
- Problemi di sicurezza. La gestione delle attività esternalizzate può comportare il trasferimento al fornitore di informazioni riservate che quest’ultimo deve essere in grado di conservare e gestire nel rispetto delle normative sulla privacy.
- Conflitti di competenze. Trasferire un servizio all’esterno significa anche trasferire il processo decisionale retrostante ed occorre quindi concordare e definire all’interno del contratto di servizio come dovranno essere gestite le situazioni chiave e la procedura di escalation a fronte di problemi.
- Solvibilità finanziaria. Quando si sposta un servizio all’esterno ci si lega nel tempo alla solvibilità del fornitore. Se quest’ultimo ad un certo punto ha problemi, questo fatto potrebbe avere impatti sul servizio e quindi sulle attività del cliente. La situazione economico-finanziaria di ogni fornitore va quindi attentamente valutata prima di siglare il contratto di servizio.
- Resistenze interne. Il nuovo servizio potrebbe comportare preoccupazione nel personale ed in alcuni casi anche il licenziamento di alcune risorse. Se la riorganizzazione produce solo un beneficio marginale può essere opportuno rinunciarvi quando le resistenze interne sono elevate oppure è elevato il rischio di ottenere una forte demotivazione di tutto il personale.
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