Approvare un progetto

approvare un progettoL’approvazione di un progetto in molte organizzazioni dipende da una serie di fattori non sempre razionalizzati.

Certamente, se si tratta di un progetto richiesto dal mercato o da uno specifico cliente, sono chiare le motivazioni che portano ad avviare il progetto in questione.

Ma cosa accade per i progetti di infrastrutturazione interna?

Come vengono allocate le risorse per i progetti di ricerca e sviluppo?

Come vengono selezionati i progetti di sviluppo di un nuovo prodotto o servizio? Quali sono le variabili collegate?.

Si tratta di tutti interrogativi che suggerirebbero una analisi approfondita mentre spesso ci si affida al semplice buon senso senza definire criteri rigorosi per approvare un progetto.

Ciascuna di queste valutazioni richiederebbe la predisposizione di un business case ma spesso ci si trova ad operare in un contesto caratterizzato dai seguenti problemi:

  • In molte organizzazioni vengono gestiti troppi progetti con risorse la cui allocazione non viene ottimizzata in base a logiche di gestione di portafoglio progetti.
  • Non sono chiari i collegamenti tra molti progetti e la strategia aziendale e di conseguenza non è chiara la priorità di un progetto rispetto agli altri.
  • Ci si concentra sul delivery spostando risorse chiave sui progetti in via di completamento sottraendole ai progetti chiave per il business.
  • I project manager hanno difficoltà a capire in base a quali criteri negoziare la disponibilità e l’utilizzo delle risorse per i loro progetti.

Le organizzazioni necessitano quindi di un processo formale per approvare un progetto che renda esplicite le motivazioni che portano ad avviare ciascuna iniziativa e che eviti i problemi precedentemente illustrati.

Senza necessariamente pensare di costituire un PMO ed un sistema di gestione di portafoglio, sarebbe sufficiente un nucleo di poche persone (anche semplici project manager) che curino i seguenti aspetti:

  • sviluppare un elenco di tutti i progetti gestiti;
  • collegare ogni progetto agli obiettivi di business (aziendali o di settore);
  • definire per ogni progetto un business case che ne giustifichi l’opportunità;
  • verificare la compatibilità di ciascun progetto con le risorse disponibili (personale, mezzi e capitali);
  • sottoporre alla direzione gli elementi che suggeriscono di approvare un progetto;
  • assegnare a ciascun progetto un determinato livello di priorità da considerare nelle scelte successive;
  • rivedere periodicamente priorità e criteri di allocazione delle risorse sui vari progetti.

La costituzione di questo nucleo strategico può costituire la base per un futuro Project Management Office finalizzato ad assicurare la consistenza tra scelte strategiche, progetti e criteri di allocazione delle risorse.

E’ necessario operare in modo ordinato e strutturato per governare un portafoglio di progetti. L’alternativa è lasciare le cose come stanno e cioè un sistema intricato di regole non espresse e di motivazioni poco chiare o non esplicitate.