Il manager agile

La figura del manager agile ha iniziato ad emergere da quando l’organizzazione del lavoro agile è diventata molto comune nelle imprese votate all’innovazione.

Questa progressiva trasformazione del modello organizzativo ed operativo è guidata dall’evidenza del fatto che piccoli team multidisciplinari possono rispondere rapidamente e prontamente alle mutevoli opportunità del mercato e alle richieste dei clienti.

In queste realtà le prestazioni complessive sono aumentate moderatamente o significativamente da quando è iniziata la transizione.

I gruppi di lavoro, genericamente chiamati “squadre”, hanno acquisito sempre maggiore autonomia. Generalmente composti da otto a dieci individui, hanno responsabilità end-to-end per risultati specifici e prendono autonomanamente le proprie decisioni su come raggiungere i propri obiettivi.

Naturalmente tutto questo solleva una domanda ovvia da parte di persone che lavorano in organizzazioni più tradizionali e gerarchiche: come sono strutturati i livelli di management in un’organizzazione agile? E cosa fa esattamente un manager agile?

Le risposte emergono chiaramente una volta compreso che la tipica impresa agile utilizza una struttura a matrice dinamica con due tipi di linee di riporto: una votata alla gestione delle performance dipartimentali (capability line) e una linea votata alla creazione di valore.

Quasi tutti i dipendenti hanno sia una linea di reporting funzionale, che poi è quella dove “risiedono” a lungo termine all’interno dell’azienda, sia una linea di reporting per la creazione di valore, che fissa gli obiettivi e le esigenze di business che devono essere gestiti all’interno di squadre.

Il modello organizzativo agile

Nel gergo agile, le linee di riporto funzionali sono spesso definite “chapters” e sono simili in qualche modo alle funzioni delle organizzazioni tradizionali. Ogni chapter è responsabile del mantenimento di competenze specifiche e settoriali. I chapters devono inoltre assegnare le persone con le giuste competenze perché partecipino al lavoro di determinate squadre in cui quel tipo di competenze sono necessarie.

Una volta che una persona è stata assegnata ad una squadra, chi ha la responsabilità del chapter (cui quella persona continua ad appartenere) non si occuperà degli obiettivi e dei risultati di quella persona relativi al lavoro nella squadra.

Sempre nel gergo agile, le linee di creazione di valore sono spesso denominate “tribù” (tribes) e si concentrano sullo sviluppo del business.

Una tribù può essere simile ad una business unit oppure ad una linea di sviluppo prodotti nelle organizzazioni tradizionali.

Le tribù essenzialmente prendono la maggior parte delle loro risorse dai chapters.

Se i chapters sono responsabili del “come” deve essere fatto un lavoro, le tribù sono responsabili del “cosa” deve essere fatto per favorire il business.

Chi ha la responsabilità di una tribù fissa priorità e obiettivi e impartisce ordini che orientano il lavoro delle risorse funzionali utilizzate nella squadra.

Che tipo di manager agile?

In questo modello organizzativo, il lavoro di un manager di medio livello tradizionale è riassegnato a tre diversi ruoli: il leader di un chapter, il capo tribù e il capo squadra.

Esaminiamo le responsabilità di ciascuno e la sfida rappresentata per un manager tradizionale dal dover interpretare uno di questi ruoli.

Il responsabile di un chapter

E’ il ruolo più semplice da interpretare perché ricalca quello tipico di un manager funzionale.

Nell’impresa agile ogni risorsa è responsabile dello svolgimento di attività correnti relative al chapter e coordinate dal responsabile del chapter. Inoltre deve partecipare al lavoro delle squadre cui viene di volta in volta assegnata sotto la responsabilità del capo tribù e del capo squadra.

Il responsabile di un chapter si deve occupare di sviluppare le giuste capacità nelle persone dotandole delle competenze, degli strumenti e degli approcci standard per fornire eccellenza funzionale e assicurare che siano implementate in opportunità di creazione di valore, talvolta in ruoli a lungo termine che supportano il business, ma più spesso all’interno di piccole squadre indipendenti.

I responsabili dei chapter non sono coinvolti nel lavoro quotidiano delle squadre; non controllano o approvano il lavoro fatto dalle loro risorse quando operano in una squadra e certamente non eseguono operazioni di microgestione o forniscono una supervisione quotidiana.

Invece, i feedback regolari dei capi tribù, dei membri del team e di altri colleghi sono molto utili in quanto forniscono al responsabile di un chapter informazioni utili per la valutazione periodica delle prestazioni di ciascuna risorsa. La performance di ciascuna risorsa del chapter dipenderà dai risultati del suo lavoro nella gestione delle attività correnti (valutazione fatta dal responsabile del chapter) e dalla valutazione relativa al contributo portato al lavoro di squadra (valutazione fatta dal capo tribù e dal capo squadra).

Il capo tribù

Si tratta di un particolare tipo di manager agile che agisce come un vero general manager, una sorta di mini-CEO focalizzato su un ambito specifico del business per favorirne la crescita, la creazione di valore e il servizio ai clienti.

Devono sviluppare le giuste strategie e tattiche per fornire i risultati aziendali desiderati e determinare quale lavoro deve essere svolto, quanto investire, con quale livello di impegno e priorità.

Lavorano insieme con i responsabili dei chapters per abbinare le persone giuste alle squadre giuste.

Un capo tribù non si occupa di micro-management che è invece delegato ai capi squadra.

Dal momento che hanno una rendicontazione di profitti e perdite, devono sviluppare una prospettiva strategica per le loro attività, una visione interfunzionale allargata delle capacità fondamentali di un’organizzazione (in modo che possano proteggere in modo efficiente le risorse di cui hanno bisogno e provenienti dai chapters), e una prospettiva integrata della società nel suo complesso e di come la loro parte di business contribuisca al business complessivo dell’impresa.

Generalmente un manager agile che ha successo nel ruolo di capo tribù dimostra capacità manageriali di tipo strategico e una mentalità aziendale in grado di abbattere i silos, abilitare la collaborazione oltre i confini organizzativi per responsabilizzare la tribù fornendo un orientamento quotidiano su obiettivi, priorità e attività.

Del resto, il termine tribù non ha valenza neutra, nel senso che richiede la costituzione di una comunità di valori, di obiettivi e di forti motivazioni.

Le sfide più difficili per i manager tradizionali che affrontano il ruolo di capo tribù riguardano la necessità di abbandonare la tendenza a “possedere” le persone che lavorano per loro, oltre a spostare l’attenzione dal microgestire il lavoro quotidiano allo sviluppo del business attraverso la definizione di obiettivi strategici e la creazione di una comunità di intenti.

Il capo squadra

I capi squadra (team leader) obbediscono ad uno scopo cruciale nella matrice agile.

Non sono il “capo” delle persone della loro squadra che continuano a dipendere gerarchicamente dai loro chapters.

Aiutano a pianificare e orchestrare l’esecuzione del lavoro, e si sforzano di costruire una squadra coesa.

Offrono inoltre ispirazione, coaching e feedback ai membri del team, riportano i progressi fatti ai leader delle tribù e danno input per la valutazione delle prestazioni delle persone ai responsabili dei chapters.

I capi tribù hanno sviluppato capacità di leadership o almeno hanno sviluppato un interesse nell’apprendimento di queste abilità.

Il ruolo di caposquadra può essere più o meno formale e può anche cambiare nel tempo a seconda di come sta lavorando il team.

Ancora una volta, la sfida per diventare un manager agile provenendo da un’azienda più tradizionale è quella di condurre i lavori senza esercitare un controllo ossessivo.

Cosa c’è di nuovo nel ruolo di manager agile?

L’idea di squadre autonome non è nuova; è in circolazione da decenni.

Ad esempio, nel movimento per la qualità totale che ha preso piede nella produzione e nel miglioramento continuo più di 50 anni fa, i circoli di qualità spesso facevano affidamento su un team autogestito autonomo con un capo squadra informale che non era un capo in termini gerarchici.

Lo scopo era quello di migliorare i processi operativi e produttivi abbattendo i colli di bottiglia organizzativi e riducendo i costi.

Nella moderne organizzazioni agili ci si concentra oggi nello sviluppo del business e nella ricerca di nuove modalità per creare valore per il mercato.

Un manager agile, qualunque ruolo ricopra all’interno della matrice organizzativa, è coinvolto nel processo di generazione di valore e risponde in termini di contributo dato alla crescita aziendale. E questo indipendentemente dal fatto che si occupi di marketing, amministrazione, vendite o produzione.

Non è soltanto una questione di contenuto del ruolo ma di stile di direzione. Si tratta di passare da un orientamento alla supervisione ad un orientamento alla motivazione ed alla crescita dei collaboratori.

E’ una sfida che non è alla portata di tutti ed è per questo motivo che un’azienda che vuole avviarsi verso questo tipo di evoluzione deve prima di tutto verificare la compatibilità del management esistente con le nuove necessità.

Selezione dall’interno e/o acquisizione dall’esterno di figure professionali con le caratteristiche descritte sono un punto di partenza ineludibile.