Come creare un modello di business vincente

La definizione di una strategia è stata il principale elemento costitutivo della competitività negli ultimi trent’anni, ma in futuro la ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile potrebbe iniziare con la creazione di un modello di business.

Mentre la convergenza delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione negli anni ’90 ha portato ad un fascino di breve durata per i modelli di business, forze quali la deregolamentazione, i cambiamenti tecnologici, la globalizzazione e la sostenibilità hanno riacceso l’interesse per il concetto attuale di business model.

La spinta ad aprire i mercati dei paesi in via di sviluppo, sta causando oggi un’impennata nell’innovazione dei modelli di business.

Il rallentamento economico mondiale prodotto dalla crisi del 2008 ha portato le aziende a modificare i loro modelli di business o a crearne di nuovi.

Inoltre, l’ascesa di nuovi rivali basati sulla tecnologia e a basso costo sta minacciando i leader di mercato, rimodellando le industrie e ridistribuendo i profitti.

In effetti, il modo in cui le aziende creano e catturano valore attraverso i loro modelli di business ha subito una trasformazione radicale in tutto il mondo.

Eppure, la maggior parte delle imprese non ha pienamente compreso come competere con i modelli di business.

Studi recenti mostrano che gran parte del problema risiede nella costante attenzione delle aziende alla creazione di modelli innovativi e alla valutazione della loro efficacia in modo isolato.

Tuttavia, il successo o il fallimento di un modello di business di un’azienda dipende in larga misura dal modo in cui interagisce con i modelli di altri attori del settore.

Quando le imprese competono utilizzando modelli di business che differiscono l’uno dall’altro, i risultati sono difficili da prevedere.

Un modello di business può apparire superiore agli altri se analizzato isolatamente ma crea meno valore rispetto agli altri quando vengono prese in considerazione le interazioni.

Oppure i rivali possono diventare partner nella creazione di valore.

Valutare i modelli in modo autonomo porta a valutazioni errate dei loro punti di forza e di debolezza e favorisce decisioni sbagliate.

Questo è un buon motivo per cui tanti nuovi modelli di business falliscono.

Inoltre, la propensione a ignorare gli elementi dinamici dei modelli di business porta molte aziende a non sfruttare al massimo le loro potenzialità.

Molte organizzazioni non comprendono questo fatto perché non sanno bene come intendere un modello di business e come sfruttarlo appieno.

Cosa si intende per modello di business?

Un modello di business può essere descritto come “la storia che spiega come funziona un’impresa”.

Clay Christensen suggerisce che un modello di business dovrebbe essere costituito da quattro fattori: una proposta di valore per il mercato, una formula che spieghi come produrre profitto, le risorse chiave e i processi chiave.

La descrizione di questi 4 fattori aiuta indubbiamente nel valutare i modelli di business, ma impone una serie di preconcetti che possono limitare lo sviluppo di modelli radicalmente diversi.

In particolare il management deve compiere la scelta su come l’organizzazione dovrebbe operare: quali pratiche retributive, contratti di approvvigionamento, ubicazione delle strutture, estensione dell’integrazione verticale, iniziative di vendita e marketing e così via.

Le scelte manageriali, ovviamente, hanno delle conseguenze.

Ad esempio, il prezzo (una scelta) influisce sul volume delle vendite, il che, a sua volta, dà forma alle economie di scala della società e al potere contrattuale (entrambe conseguenze). Queste conseguenze influenzano la logica aziendale di creazione di valore e acquisizione di valore, così anche loro devono avere un posto nella definizione del modello di business

Nella sua concettualizzazione più semplice, quindi, un modello di business consiste in un insieme di scelte manageriali e le conseguenze di tali scelte.

Le aziende fanno tre tipi di scelte quando creano modelli di business.

Le scelte politiche determinano le azioni intraprese.

Le scelte di asset riguardano le risorse tangibili di un’azienda (strutture di produzione o sistemi di comunicazione satellitare, ad esempio). E le scelte di governance si riferiscono a come una società regola il processo decisionale interno. Differenze apparentemente innocue nel governo delle politiche e dei beni influenzano molto la loro efficacia.

Le conseguenze possono essere flessibili o rigide. Una conseguenza flessibile è quella che risponde rapidamente quando cambia la scelta sottostante. Ad esempio, scegliendo di aumentare i prezzi si otterranno immediatamente volumi inferiori. Al contrario, la cultura della frugalità di un’azienda, costruita nel tempo attraverso politiche che obbligano i dipendenti a volare in classe economica, condividere camere d’albergo e lavorare fuori dagli uffici spartani, è improbabile che scompaia immediatamente anche quando tali scelte cambiano, rendendola una conseguenza rigida.

Queste distinzioni sono importanti perché influenzano la competitività. A differenza delle conseguenze flessibili, le rigide sono difficili da imitare perché le aziende hanno bisogno di tempo per costruirle.

In che modo i modelli aziendali generano cicli virtuosi?

Naturalmente non tutti i modelli di business funzionano egualmente bene. I buoni condividono alcune caratteristiche: si allineano agli obiettivi dell’azienda, si rafforzano da sé e sono robusti.

Soprattutto, i modelli di business di successo generano cicli virtuosi che si autoalimentano. Questo è l’aspetto più potente e trascurato dei modelli di business.

I nostri studi dimostrano che il vantaggio competitivo di aziende high-tech come Apple, Microsoft e Intel deriva principalmente dagli asset accumulati, ad esempio una base installata di iPod, Xbox o PC. I leader hanno fatto scelte intelligenti su prezzi, royalties, gamma di prodotti e così via. In altre parole, sono conseguenze delle scelte del modello di business. Qualsiasi impresa può fare scelte che gli permettano di costruire asset – siano essi la capacità di gestire progetti, l’esperienza di produzione, la reputazione, l’utilizzo delle risorse, la fiducia o potere contrattuale, il know-how – che fanno la differenza nel suo settore.

Le conseguenze consentono ulteriori scelte e così via. Questo processo genera cicli virtuosi che rafforzano continuamente il modello di business principale, creando una dinamica simile a quella degli effetti di rete.

Le aziende intelligenti progettano modelli di business per innescare cicli virtuosi che, nel tempo, espandono sia la creazione di valore che l’acquisizione.

Tuttavia, non vanno avanti all’infinito. Solitamente raggiungono un limite e attivano i cicli di controbilanciamento, oppure rallentano a causa delle loro interazioni con altri modelli di business. Infatti, quando vengono interrotte, le sinergie funzionano nella direzione opposta e corrodono il vantaggio competitivo.

Ad esempio, uno dei cicli di Ryanair potrebbe diventare vizioso se i suoi dipendenti fossero sindacalizzati e chiedessero salari più alti e la compagnia aerea non potesse più offrire le tariffe più basse. Perderebbe quindi il volume e l’utilizzo degli aerei cadrà. Poiché l’investimento di Ryanair nella sua flotta assume un tasso di utilizzazione molto elevato, questo cambiamento avrebbe un effetto amplificato sulla redditività.

Come competere con i modelli di business?

È facile infondere virtuosità nei cicli quando non ci sono concorrenti, ma pochi modelli di business resistono in questa condizione per molto tempo. Prima o poi arrivano nuovi entranti che cominciano ad erodere quote di mercato.

Per competere con i rivali che hanno modelli di business simili, le aziende devono creare rapidamente rigide conseguenze in modo che possano creare e catturare più valore rispetto ai concorrenti. È una storia diversa quando le imprese competono contro modelli di business dissimili; i risultati sono spesso imprevedibili ed è difficile sapere quale modello di business funzionerà correttamente.

Le aziende possono competere attraverso i modelli di business in tre modi: possono rafforzare i propri cicli virtuosi, bloccare o distruggere i cicli dei rivali, o costruire complementarità con i cicli delle rivali.

Differenze tra modello di business e strategia aziendale

Molti usano i termini modello di bsuiness e strategia aziendale come sinonimi, il che può portare a decisioni sbagliate.

Mentre i modelli di business si riferiscono alla logica dell’azienda – come opera e crea e cattura valore per gli stakeholder in un mercato competitivo – la strategia è il piano per creare una posizione unica e preziosa che coinvolga un insieme distintivo di attività.

Questa definizione implica che l’impresa abbia fatto una scelta su come desidera competere sul mercato. Il sistema di scelte e conseguenze è un riflesso della strategia, ma non è la strategia; è il modello di business.

La parola chiave è contingente; le strategie contengono disposizioni contro una serie di contingenze (come le mosse dei concorrenti o gli shock ambientali), indipendentemente dal fatto che abbiano luogo o meno. Mentre ogni organizzazione ha un modello di business,

Cambiare le scelte strategiche può essere costoso, ma le imprese hanno ancora una gamma di opzioni tattiche per competere che sono relativamente facili da implementare e poco costose.

La strategia si concentra quindi sulla creazione di un vantaggio competitivo difendendo una posizione unica o sfruttando una serie di risorse preziose. Quelle posizioni e risorse sono create da cicli virtuosi, quindi il management dovrebbe sviluppare modelli di business che attivino quei cicli.