Processi di Governance

HumanWare svolge interventi di implementazione di modelli avanzati di governance attraverso l'applicazione di metodologie strutturate che non si limitano a garantire la compliance ma integrano azioni volte al recupero di produttività ed al reengineering dei processi aziendali su cui HumanWare ha acquisito una vasta esperienza.

Tutti i progetti vengono sviluppati e gestiti secondo quanto previsto dai nostri standards di Project Management al fine di garantire il necessario allineamento di obiettivi, tempi, costi, e qualità dei deliverables concordati.

In tal senso sono previsti interventi di quality assurance durante tutta la vita di un progetto e di quality control in fase di rilascio di ciascun deliverable.

Riduzione, controllo dei costi e conseguimento di risparmi consistenti e misurabili delle risorse impiegate costituiscono l'obiettivo principale dei nostri interventi che utilizzano nelle fasi di analisi metodologia e strumenti Six Sigma.

Questa modalità operativa consente di coniugare flessibilità di intervento con un sistema rigoroso di controlli e di proposte di miglioramento organizzativo i cui risultati attesi sono:

In termini di Efficienza:
riduzione dei carichi di lavoro, in particolare per il personale indiretto e per le attività di tipo "clerical" (mediamente il 15% in un orizzonte strategico di due anni) con riduzione dei costi e possibilità di riutilizzo delle risorse in attività aziendali di qualità superiore (obiettivo di efficienza da definire con l'Alta Direzione).

In termini di Efficacia/Flessibilità:
riduzione dei tempi di ciclo dei processi quantitativamente misurabile (obiettivo di efficacia) che comporta: tempi di risposta alle esigenze del cliente più brevi come vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.

In termini di Qualità:
riduzione degli errori ("scarti") quantitativamente misurabile (obiettivo della qualità) e miglioramento qualitativo del servizio al cliente derivante dal miglioramento qualitativo dei processi visti nella loro globalità.

Attività previste

Analisi degli Obiettivi Aziendali:
Definizione degli Obiettivi Strategici di Business (O. S. B.) dell'Azienda (con il coinvolgimento dell'Alta Direzione) e degli Obiettivi di ogni singola Unità/Settore (O. S.) con i relativi responsabili.

Definizione del Modello dei Processi:
Sulla base dell'organizzazione interna (per Funzione, per Linea di Prodotto, per Linea di Mercato, altro), e con il coinvolgimento dei responsabili di processo, disegno del:

Modello Strutturato dei Processi (tecnico e di dettaglio)
Modello Descrittivo dei Processi (funzionale e sintetico).

I processi sono in genere classificabili secondo tre grandi categorie: Processi di Direzione e Controllo, Processi Operativi e Processi di Supporto, ed analizzabili secondo quattro viste: funzionale, del flusso delle informazioni, dell'organizzazione e delle risorse umane. Fondamentale in questa fase l'analisi delle interrelazioni ed integrazioni.

Analisi del Valore dei Processi:
Sulla base della rappresentazione strutturata dei processi opportunamente scomposti in sotto-processi ed attività, viene condotta un'analisi del rapporto fra il contributo di ogni processo al raggiungimento degli obiettivi posti ed il suo costo. Quest'attività risulta composta dalle seguenti sotto-attività:

rilevazione del Costo del processo (scomposto per sotto-processi/attività)
contribuzione del processo agli obiettivi aziendali e "pesatura" della contribuzione per obiettivo
disegno della Matrice finale costo/valore dei processi e delle attività componenti (sui quattro quadranti costo/contributo, alto/basso). I quadranti basso costo/alto contributo identificano le aree degli "investimenti", mentre i quadranti alto costo/basso contributo identificano le aree della "riduzione dei costi".

Identificazione delle Opportunità di Innovazione in termini di efficienza, flessibilità, qualità:
Dalla matrice costo/valore dei processi vengono derivate matrici processi/opportunità per ogni "vista" (attività/funzioni, organizzazione e risorse umane, flusso delle informazioni e sistemi informatici) che consentono di identificare:

le attività da eliminare o riaggregare perchè non necessarie e/o non sinergiche:
i processi da ridisegnare;
le sinergie organizzative ed il corretto dimensionamento delle risorse umane impegnate relativamente al costo/contribuzione ed ai volumi/attività;
le responsabilità/assegnazioni da chiarire e l'eventuale formazione da erogare al personale;
l'utilizzo ottimale dei sistemi informatici ed in generale delle tecnologie esistenti in Azienda e/o disponibili sul mercato e che potrebbero essere impiegate per apportare benefici.

Per ogni opportunità deve essere prodotta una sintesi dell'intervento previsto con: gli obiettivi da conseguire, l'analisi costi/benefici, le criticità ed i punti d'attenzione ed il piano di massima per la realizzazione.

Fattori critici di successo

Coinvolgimento dell'Alta Direzione nella definizione degli Obiettivi, nella "sponsorship" del Progetto e nelle fasi di controllo avanzamento progetto e valutazione dei risultati.
Coinvolgimento dei responsabili di funzione favorendo un approccio "cross-funzionale" ed una responsabilizzazione sui risultati pari a quella della consulenza esterna.
Utilizzo di una metodologia strutturata e attenta definizione del/dei progetto/i pilota.
Gestione del cambiamento e creazione di un "clima aziendale " orientato all'innovazione (condivisione degli obiettivi, responsabilizzazione sui risultati, riconoscimento dei successi conseguiti, non "colpevolizzazione" per eventuali errori iniziali, conflitti e/o situazioni di crisi, "promozione" dei risultati conseguiti dai progetti pilota, dimostrandone i vantaggi competitivi)