I team virtuali ed i gruppi di progetto distribuiti su aree geografiche diverse sono ormai una realtà nel mondo del lavoro e già in un precedente articolo abbiamo affrontato le differenti combinazioni tra attività e sedi di svolgimento.
Tuttavia queste prassi costituiscono una modalità operativa di non semplice gestione per via delle problematiche organizzative e psicologiche indotte dalle particolari modalità di lavoro di questi team.
Inoltre la crescente tendenza ad operare con queste modalità sta via via condizionando anche il modo di pensare e di organizzarsi all’interno delle imprese richiedendo metodi e strumenti pensati ad hoc.
A tal fine occorre differenziare tra i diversi modi in cui questa attività può essere svolta e tra le diverse caratterizzazioni del personale che lavora a distanza rappresentato da:
- gruppi di persone che operano all’interno di uffici diversi e che non ci si aspetta debbano spostarsi per motivi di lavoro;
- gruppi di persone che operano per due o più giorni a settimana nella propria abitazione (telelavoro o home office) e che devono integrarsi con altre persone che operano in uffici distribuiti sul territorio;
- persone che per esigenze di lavoro operano distaccate presso clienti su base continuativa e che solo raramente rientrano nelle sedi di appartenenza.
Gestire questo tipo di “popolazione” così eterogenea implica il dover affrontare problematiche completamente diverse da quelle che caratterizzano gruppi di persone collocate in situazione di vicinanza fisica una con l’altra.
Prima o poi ad ogni project manager capita di dover gestire team che presentano in tutto o in parte queste caratteristiche e quindi è importante comprendere le diverse dinamiche che costellano la vita dei team virtuali.
Per prima cosa, occorre rilevare come non tutti siano adeguati ad operare all’interno di gruppi di lavoro distribuiti. Alcune persone possono soffrire di sensazioni di isolamento e devono far leva su capacità di auto-organizzazione soprattutto se il project manager manifesta scarsa sensibilità a questo tipo di problema.
In tal senso, 5 sono le aree che andrebbero presidiate in questo tipo di situazioni:
- Fissare e gestire con cura meticolosa gli obiettivi di ciascuno in modo da determinare un clima complessivo di certezza organizzativa. Definire e gestire in modo chiaro gli obiettivi è importante in ogni progetto e quando il team opera in modo distribuito è ancora più importante.
- Gestire le comunicazioni con i membri del team di progetto in modo strutturato e continuativo. Tutti i progetti vivono di comunicazione ma un team distribuito manifesta esigenze continue di allineamento che richiedono uno sforzo costante in questa direzione. Inoltre quando i membri di un teal virtuale appartengono a paesi diversi occorre tener conto delle differenze culturali e di fuso orario e quindi prevedere anche strumenti di comunicazione asincroni come forum di progetto oppure meeting virtuali svolti in finestre temporali compatibili tra i vari paesi. Occorre pertanto accompagnare tutte le fasi del ciclo di sviluppo del team con interventi mirati sul fronte della comunicazione interpersonale.
- Motivare le persone riconoscendone il contributo e premiando i comportamenti esemplari. Non tutte le persone sono motivate dagli stessi fattori. Ed il rapporto tra motivazione e commitment è fortemente influenzato da aspetti personali ed organizzativi. Nel gestire un team virtuale il project manager deve essere sensibile a cogliere le differenze culturali e le sfumature personali in modo da tarare le proprie modalità di leadership su quei fattori che dimostrano di funzionare. Deve mostrarsi disponibile e contattare spesso le persone anche solo per telefono in modo da farsi sentire vicino e pronto a fornire supporto. Ogni tanto può essere opportuno fissare incontri conviviali in uno specifico luogo fisico od anche virtuale per stemperare la pressione lavorativa e la sensazione di eccessiva distanza fisica. Ma occorre anche saper non eccedere in questa chiave o pensare di poter risolvere tutti problemi in questo modo.
- Valutare periodicamente ed insieme con il team l’efficacia delle modalità e degli stili di comunicazione adottati. Le persone sono tutte diverse tra loro. Quello che può andar bene per una può non andar bene per l’altra e quindi è opportuno ogni tanto discutere per verificare che su questo piano sia tutto ok oppure individuare insieme nuove modalità che siano al tempo stesso efficaci e compatibili con le modalità di lavoro di ciascuno.
- Utilizzare in modo massivo strumenti evoluti di collaborazione e comunicazione a distanza (intranet di progetto, chat, forum, videoconferenza, webseminar) in modo da sviluppare conoscenza reciproca tra le persone e ridurre la sensazione di isolamento. Il livello di comfort sul lavoro è oggi in gran parte dipendente da un’infrastruttura ed un’organizzazione del lavoro che siano in grado di supportare lo svolgimento delle attività. Quindi, mentre su un fronte il project manager deve lavorare per far sentire il team integrato e partecipe al raggiungimento degli obiettivi di progetto, sull’altro fronte deve lavorare per assicurare al team la migliore infrastruttura logistica che l’azienda è in grado di rendere disponibile. Questo comporta un assiduo lavoro di comunicazione con il management aziendale e con le strutture di governo del progetto (Sponsor, Steering Group, PMO).
Nella pratica reale si osserva che ci si limita spesso a fare solo lo stretto indispensabile sia da parte dei project managers che da parte dei componenti dei team virtuali. Così accade di prendere atto quando è troppo tardi che si sono presentate incomprensioni non risolte tempestivamente e che questo ha portato a frequenti rilavorazioni con conseguente dilatazione dei tempi e dei costi.
Gli stessi componenti del team sentendosi intimiditi dalla distanza o dalla scarsa conoscenza reciproca rinunciano ad approfondire o chiedere spiegazioni, preferendo proseguire il lavoro sulla base di ciò che credono di aver compreso. Si finisce quindi per adottare un modello “tiepido” di comunicazione e per rassegnarsi alla necessità di rivedere gli errori a consuntivo.
E’ importante quindi che i project managers comprendano la necessità di raddoppiare gli sforzi nella gestione dei team virtuali e che ogni sforzo debba essere declinato nella duplice prospettiva: maggiore strutturazione del lavoro e maggiore comunicazione e socializzazione. Tutto questo deve essere attuato attraverso un processo continuo di controllo e monitoraggio del lavoro.
D’altra parte, ogni concessione fatta su un fronte comporta la necessità di agire pesantemente sull’altro. Se non si è in grado di assicurare organizzazione al lavoro occorre compensare con molti interventi di comunicazione e socializzazione. Se invece la comunicazione è per forza di cose ridotta, allora occorre compensare con una maggiore organizzazione e strutturazione del lavoro sia dal punto di vista metodologico che dal punto di vista delle tecnologie utilizzate.
L’ultima spiaggia è sempre rappresentata dalla possibilità di organizzare incontri face-to-face durante i quali chiarire i punti di divergenza o quelli rimasti sospesi.
Nel caso di team distribuiti è chiaramente una modalità che può essere utilizzata solo in via eccezionale e che rimanda comunque al piano di comunicazione concordato in fase di pianificazione del progetto. In generale, va rilevato che i progetti che prevedono incontri stabilmente calendarizzati presentano performance migliori di quelli che svolgono riunioni solo quando ritenuto necessario.
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