Numerosi sono gli elementi di cui tener conto nella creazione di un PMO. In particolare, nell’articolo “PMO: funzioni e competenze” sono stati già affrontati quelli relativi alle funzioni e competenze da creare.
Quì si vogliono invece dettagliare le modalità e le cautele da adottare nella costituzione del PMO in organizzazioni che ancora non lo hanno implementato.
In questo caso occorre comprendere molto bene quali sono i driver e le finalità che portano alla creazione del Project Management Office. Questo infatti può assumere ruoli diversi: dal coordinamento e governance dell’insieme dei progetti aziendali, alla supervisione dei programmi di lavoro, al supporto delle strategie in organizzazioni “project oriented”.
Le questioni di base che occorre porsi sono:
- Le persone chiave all’interno dell’organizzazione concordano sulla necessità di un PMO e ne comprendono bene i benefici, il ruolo e le implicazioni?
- I processi di project management e di supporto hanno raggiunto nell’organizzazione un sufficiente livello di maturità propedeutico all’introduzione del PMO secondo il Project Management Maturity Model?
- Il PMO è in grado di aggiungere valore a tali processi in base alle caratteristiche dell’organizzazione?
Prima di avviare un programma per introdurre un PMO, può quindi essere opportuno svolgere incontri approfonditi con i principali stakeholder, condurre delle indagini interne, o incaricare dei consulenti di sviluppo organizzativo per condurre una valutazione indipendente.
Infatti se non sono approfondite e verificate le precondizioni sopra indicate non è assolutamente il caso di procedere oltre. D’altronde fa parte di una buona capacità di guida di un’organizzazione il rendersi conto se tale contesto è pronto a recepire il cambiamento oppure tanto vale continuare con le modalità di gestione già attuate.
Una volta verificate queste pre-condizioni e raggiunta la convinzione sull’utilità di introdurre il PMO, possono essere avviati gli ulteriori passaggi necessari a raggiungere tale obiettivo:
FASE 1: Comprendere la tipologia di PMO necessaria. Come detto in precedenza, il Project Management Office esiste di solito per controllare la governance dei progetti, e per assicurare che i progetti vengano gestiti con i criteri appropriati in tutte le fasi del loro ciclo di vita. A questi compiti di base si possono aggiungere nel tempo compiti di gestione del portafoglio progetti e di supporto alla definizione e realizzazione degli obiettivi strategici aziendali. In tal caso il ruolo del PMO consiste nel curare l’allineamento di ciascun progetto con le strategie aziendali, l’allocazione degli investimenti, la definizione dei criteri per la governance di portafoglio e la supervisione sull’utilizzo ottimale delle risorse e dei costi che vengono sostenuti.
FASE 2: Considerare la creazione del PMO come un progetto. Diffondere l’idea che la creazione del PMO costituisce essa stessa un progetto e creare fin da subito le condizioni per ottenere il commitment interno attraverso incontri formali ed informali con i principali stakeholders e costruendo il Project Charter del progetto di creazione del PMO ed il Piano di Comunicazione. E’ inoltre necessario sviluppare un Business Case robusto ed il Piano di Project Management dell’iniziativa in questione. Infine occorre sviluppare consapevolezza sul fatto che l’introduzione del PMO può essere indolore se svolta in tempi non brevi (1-2 anni) mentre se si desidera anticiparla è necessario un forte impegno ed adeguate contromisure per gestire le inevitabili resistenze al cambiamento.
FASE 3: Consolidare il Piano di Project Management del PMO. Dopo aver svolto gli incontri preliminari, definito il Project Charter ed una prima versione del Piano di Project management è opportuno “raffinare” le analisi e le valutazioni per verificare il livello di consenso interno. In questa fase è opportuno procedere in modo conservativo per non aggiungere turbative al processo di cambiamento. Ad esempio in un’organizzazione fortemente divisionalizzata può essere necessario partire con una “federazione di PMO” (uno per divisione) piuttosto che con un unico PMO centralizzato che obbligherebbe le varie divisioni ad adottare metriche, criteri e modalità di gestione univoci ma probabilmente troppo ambiziosi in una fase di prima introduzione.
FASE 4: Conseguire, documentare e comunicare i primi successi. Al fine di aumentare le probabilità di successo, è opportuno procedere per gradi introducendo inizialmente piccoli cambiamenti in aree in cui è facile prevedere miglioramenti. Questo consentirà di costruire le premesse per poi passare ad “aggredire” le aree di più difficile implementazione. E’ più facile costruire avendo scontato e condiviso dei successi iniziali che rincorrere le incertezze dovute ad uno scarso commitment causato da difficoltà in fase di avvio. In tal senso, è opportuno che ogni risultato sia documentato e vengano misurati i benefici introdotti per poi essere comunicati negli incontri di avanzamento del progetto di introduzione del PMO.
FASE 5: Assumere un atteggiamento positivo nei passaggi delicati. Come ogni progetto, anche questo può scontare un entusiasmo iniziale che poi, man mano che l’effetto novità svanisce e si prende atto degli impatti, può portare ad un calo del morale e del commitment degli stakeholders. In questo tipo di iniziative ciò di solito avviene dopo che la documentazione di avvio e la pianificazione sono state completate, sono stati raggiunti i primi risultati di breve termine, ma poi occorre puntare a quelli di più lungo periodo e gli impatti sulle attività di routine cominciano a farsi sentire ed a generare resistenze al cambiamento. In questa situazione è forte la tentazione di fermarsi e accontentarsi dei risultati di breve termine. E’ quindi importante che fin dall’inizio sia chiaro a tutti che ciò che conta è il risultato finale e che chi ha la responsabilità del progetto fornisca rassicurazioni sulla capacità di presidio e di tenuta dell’organizzazione nel superamento delle criticità che si manifestano.
FASE 6: Comprendere quando il progetto di introduzione del PMO può essere ritenuto concluso. Una volta che l’infrastruttura organizzativa e metodologica del PMO è stata creata e sono stati quindi definiti i processi, i documenti, le norme interne, predisposti gli strumenti ed i ruoli necessari e misurati i risultati raggiunti, è necessario verificare cosa ancora rimane da fare. E’ la classica situazione in cui è stato realizzato l’80% di quanto previsto ed occorre acquisire consapevolezza del fatto che il rimanente 20% richiede probabilmente uno sforzo maggiore di quello che è stato necessario per produrre il precedente 80%. Anche questo è un passaggio delicato in cui è necessario documentare i benefici di ciò che rimane e lo sforzo (temporale ed economico) per raggiungerli. In realtà questa analisi è stata già svolta durante la predisposizione del Piano di Project Management ma è opportuno riverificarla una volta che l’organizzazione ha preso atto dello sforzo fatto, delle risorse coinvolte e degli impatti in modo che ci sia consenso ed una condivisione del commitment necessario a procedere. Si può in tal senso decidere di introdurre una pausa oppure di inserire le parti mancanti in un successivo progetto di estensione da realizzarsi quando l’organizzazione avrà pienamente beneficiato di quanto già realizzato. Sono tutte opzioni possibili ma non va dimenticato che una volta interrotti i lavori questo fatto porterà inevitabilmente ad un decadimento del commitment interno.
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