Funzionalità Portfolio Management

L’applicazione del Project Portfolio Management e dell’Enterprise Project Management nelle organizzazioni richiede l’utilizzo di software evoluti in grado di presidiare le seguenti aree:

• analisi della situazione complessiva del portafoglio progetti con l’indicazione dei progetti in linea con la pianificazione, dei progetti con problemi in via di soluzione, e di quelli fuori controllo;
• analisi dell’ambito e della conformità dei deliverables dei vari progetti rispetto alle specifiche concordate in fase di avvio;
• analisi degli scostamenti dei tempi di ciascun progetto rispetto alla schedulazione iniziale;
• analisi dell’andamento dei costi rispetto al budget;
• livello di utilizzo delle risorse;
• esposizione al rischio;
• modifiche alle specifiche di progetto;
• quantità di richieste di modifica aperte;
• analisi della customer satisfaction;
• allineamento dei progetti rispetto agli obiettivi strategici e cambiamenti della priorità assegnata;
• implementazione e standardizzazione dei processi di project management e dei workflow di autorizzazione;
• lesson learned dei progetti completati a supporto dei progetti futuri.

E’ inoltre importante che alcune di queste informazioni possano essere visualizzate in forma grafica aggregata per i vari progetti in modo da poter comparare le diverse performance dei progetti che compongono il portafoglio.

Nel seguito verranno pertanto proposte alcune rappresentazioni grafiche dei principali indicatori per il project portfolio management.

Situazione generale

Sulla base delle priorità assegnate a ciascun progetto in fase di avvio, può essere prodotta la seguente visualizzazione che rende conto appunto dello stato dei progetti appartenenti a tre macro-raggruppamenti di priorità di progetto.
Confronto delle prestazioni dal punto di vista della schedulazione

In questo caso può essere utilizzato come indicatore lo schedule performance index (SPI) derivante dall’analisi dell’earned value (EV) rispetto al costo pianificato (PV). Il valore di SPI è pari al rapporto: EV / PV.

Questo consente di mettere a confronto i vari progetti in quanto la maggior parte di essi dovrebbe avere un valore dello SPI prossimo ad 1 e pertanto è possibile analizzare gli scostamenti rispetto a tale valore come nella figura seguente.

La figura mostra che 6 progetti risultano al momento della rilevazione in ritardo (punti rossi), 5 in anticipo con la schedulazione (punti verdi), mentre gli altri procedono in linea con le previsioni. Ripetendo queste rilevazioni mensilmente è possibile far emergere tendenze ed intervenire per tempo  a fronte di anomalie.

Confronto delle prestazioni dal punto di vista del budget

Gli andamenti da prendere in considerazione sono i profitti maturati per ciascun progetto ed i costi corrispondenti sostenuti al momento delle varie rilevazioni.

Dal punto di vista dei profitti, può essere prodotto lo schema della figura sottostante in cui per ogni quadrimestre vengono rappresentati gli introiti complessivamente maturati ed il contributo di ciascun progetto al montante complessivo.

Dal punto di vista dei costi, può essere utilizzato come indicatore il cost performance index (CPI) derivante dall’analisi dell’earned value (EV) rispetto al costo sostenuto alla data di rilevazione (AC). Il valore del CPI è pari al rapporto: EV / AC.

Anche in questo caso la maggior parte dei progetti dovrebbe avere un valore prossimo ad 1 e quindi è possibile rilevare i progetti che si discostano da tale valore come nel caso della figura sopra riportata.

Inoltre i valori delle precedenti due figure possono essere combinati tra loro in modo da calcolare il profitto complessivo maturato dal portafoglio progetti alla data di rilevazione attraverso la seguente formula:

Livello di utilizzo delle risorse

Uno dei vincoli più importanti nel Project Portfolio Management è quello posto dalla limitatezza di risorse presenti in azienda. Pertanto, è importante tenere sotto controllo nel tempo la disponibilità e l’allocazione delle risorse sui vari progetti.

Per ciascun ruolo o skill può essere prodotto il seguente istogramma che, a titolo esemplificativo, fa vedere come la necessità di una specifica professionalità si distribuisca nel tempo su tre progetti (bianco, rosso e blu) determinando picchi di richiesta in alcuni periodi dell’anno suggerendo interventi di livellamento delle risorse in possesso di tale skill.

Esposizione al rischio

A fronte dell’analisi qualitativa e quantitativa dei rischi di progetto svolta in fase di pianificazione, viene definito l’insieme delle attività da inserire a piano per eliminare o mitigare i rischi individuati e viene assegnato a ciascun progetto un budget di contingency per gestire i rischi residui. Inoltre durante il ciclo di vita di ciascun progetto tale analisi verrà ripetuta più volte per individuare e gestire eventuali nuovi rischi.

Ciò produce una continua revisione del budget di contingency nel tempo e quindi può essere opportuno monitorare la situazione per tutti i progetti in relazione ai volumi (in termini di valori economici gestiti  o di risorse impegnate).

Naturalmente gli indicatori proposti costituiscono solo un sottoinsieme di quelli necessari per rappresentare la situazione del portafoglio progetti. Buona parte degli indicatori da predisporre sono relativi a grandezze e dimensioni che sono caratteristici di una specifica organizzazione e devono soprattutto essere comprensibili ed utili agli stakeholders dei vari progetti.

Pertanto nella costruzione del sistema di monitoraggio e controllo del portafoglio progetti è importante raccogliere pareri ed indicazioni degli stakeholders chiave su quali siano gli elementi da tenere principalmente sotto controllo.

In tal senso, in molte organizzazioni può essere opportuno monitorare con precisione l’allocazione delle risorse, mentre in altre l’aspetto di maggiore rilevanza può essere l’allocazione degli investimenti.