potenziale delle risorse umane
La valutazione del potenziale è definibile come un processo di diagnosi della congruenza tra attitudini personali e caratteristiche psico-attitudinali richieste dall’organizzazione in termini di saturazione del ruolo. La tipologia di queste caratteristiche viene determinata attraverso un accurato esame della prestazione richiesta da una specifica posizione, non necessariamente attuale, ma anche futura od auspicata in termini di sviluppo organizzativo.

L’analisi e la valutazione del potenziale, quindi, per le sue caratteristiche costitutive, si configura come un intervento estremamente flessibile e da ritagliare «su misura» rispetto alle singole realtà organizzative, in quanto non si riferisce a ruoli generici e definiti una volta per tutte, ma a ruoli concreti, inseriti in uno specifico contesto e in una specifica cultura organizzativa vista sia nelle sue caratteristiche attuali sia in proiezione futura.

consulenza valutazione risorse umaneIn questo senso la determinazione del potenziale differisce da altri metodi per stabilire il grado di concordanza tra un profilo individuale ed un profilo professionale ottimale. Ad esempio quello previsto all’interno del questionario dei sedici fattori di personalità di Cattel (16PF) per stabilire il grado di concordanza tra un profilo individuale ed un profilo professionale ottimale presenta una sostanziale differenza concettuale. Infatti, mentre Cattel fa riferimento a profili professionali standard, cioè senza riferimento specifico ad una situazione reale sia di organizzazione sia di attività, nella valutazione del potenziale si ricercano le caratteristiche richieste dall’attività concretamente svolta, al di là del «titolo» della posizione, con specifico riferimento al particolare momento storico, alla particolare organizzazione, al particolare contesto geografico.

Come si è già messo in evidenza, l’obiettivo del processo di analisi e valutazione del potenziale consiste nel determinare non gli aspetti quantitativi di una capacità o di una
somma di capacità, bensì nel mettere a fuoco la specificità di un profilo psico-attitudinale, intesa come coerenza ed individualità di un sistema di caratteristiche.

Uno stesso sistema di caratteristiche può rappresentare un alto potenziale rispetto ad una posizione ed un basso potenziale rispetto ad un’altra ed, al limite, all’interno di una stessa famiglia professionale, un medesimo profilo può risultare alto o basso in termini di potenziale, rispetto a posizioni collocate a gradi diversi della scala gerarchica.

La valutazione del potenziale si presenta, sotto certi versi, come una forma di orientamento che può riguardare non solo il momento iniziale della scelta di una carriera lavorativa, ma è un tipo di intervento che può seguire costantemente lo sviluppo professionale di una persona, tanto più che i percorsi professionali all’interno delle organizzazioni non si presentano né lineari né scontati. Analogamente all’orientamento «in piena carriera», l’analisi e la valutazione del potenziale si propone di mettere in relazione le caratteristiche attitudinali di una posizione e le caratteristiche di un individuo. Proprio questo collegamento sta alla base della possibilità di pianificare le risorse umane all’interno di un’organizzazione.

Alla luce di queste ultime considerazioni, la determinazione del potenziale si configura come un’attività di diagnosi con finalità di orientamento. La sua peculiarità è quella di considerare i rapporti tra persona ed organizzazione in un’ottica di sistema, dal momento che le richieste dell’organizzazione permettono alla persona di manifestare le proprie caratteristiche e le manifestazioni della persona condizionano le richieste dell’organizzazione.

L’analisi del potenziale, unita all’analisi dei requisiti attitudinali sta alla base della possibilità stessa di fare vera pianificazione delle risorse umane. Nel’impossibilità di attuarla in assenza di un metodo e di criteri rigorosi, negli anni, si sono sviluppate varie modalità.

Una prima e diffusa modalità è quella di affidare la crescita di un individuo ad una logica casuale, per «tentativi ed errori». Ad esempio quando accade che qualcuno deve andare in pensione e si decide di ricoprire quella posizione con una persona con pari curriculum ma scelta senza una valutazione approfondita.

Un’altra modalità si fonda sull’ipotesi che la prestazione sia di per sé predittiva dello sviluppo. Ad esempio dovendo designare un capo area vendita, si sceglie il migliore dei
venditori, ottenendo spesso l’ovvio risultato di perdere un ottimo venditore e di acquisire un mediocre capo area.

L’esperienza stessa ha ormai dimostrato come questa modalità risulti miope, infatti affermare che una persona è «la migliore» in una posizione significa solo affermare che
essa ottiene una prestazione elevata (cioè che possiede pienamente i requisiti attitudinali richiesti da quella posizione), ma non dà indicazioni di nessun tipo sul fatto che la persona possieda caratteristiche interessanti per soddisfare i requisiti attitudinali di altre posizioni.

Appare, a questo punto, evidente che la determinazione del potenziale, in una logica di sistema, in cui ogni elemento influisce ed è influenzata da tutti gli altri in una rete di relazioni reciproche e complesse, inserisce una variabile fondamentale in rapporto alle strategie ed alle strutture organizzative. Infatti esse non sono formulabili senza che si conoscano le risorse umane a disposizione dell’organizzazione e reciprocamente le caratteristiche delle risorse umane condizionano le strategie e le strutture organizzative implementabili. In quest’ottica l’analisi del potenziale permette alla direzione del personale di passare da una funzione tattica e di «tamponamento» della realtà, ad una funzione strategica, in quanto contribuisce, per quanto le compete, alla pianificazione aziendale.